CEO de Kerten Hospitality : “Le Maroc va représenter 25% des clés d’ici 2030” (Interview)

Après avoir construit une forte présence au Moyen-Orient, Kerten Hospitality accélère aujourd’hui son développement au Maroc.

Le groupe y déploie une stratégie fondée sur l’hôtellerie lifestyle, la création d’écosystèmes locaux et des projets ancrés dans leur territoire.

Dans cette interview exclusive accordée à Médias24, Marloes Knippenberg, CEO de Kerten Hospitality, revient en détail sur les choix du groupe, les projets en cours et les ambitions à moyen et long terme dans le Royaume.

Médias24 : Aujourd’hui, combien de projets et de clés hôtelières le Maroc représente-t-il dans le pipeline de Kerten Hospitality, et comment cela se compare-t-il aux autres marchés de la région ?

Marloes Knippenberg : Pour comprendre notre positionnement au Maroc, il faut d’abord prendre un peu de recul. Historiquement, Kerten Hospitality s’est fortement développé au Moyen-Orient, notamment avec une présence très structurée en Arabie saoudite, avec 23 projets. Aujourd’hui, le groupe compte 57 projets dans son pipeline mondial.

Le Maroc s’inscrit dans la suite logique de cette expansion. Après le Moyen-Orient, la Méditerranée est apparue comme une évidence : une région où l’hospitalité est presque instinctive, avec une richesse culturelle, historique, sportive et touristique exceptionnelle.

Notre trajectoire marocaine est progressive mais très claire : le premier projet signé Cloud 7 Dersa Tetuán comptait 60 clés, tandis que le dernier projet signé à El Jadida porte sur 360 clés. Cela montre à quel point la confiance des investisseurs et notre niveau d’ambition ont rapidement évolué.

- Quels indicateurs concrets vous ont convaincue que le Maroc était un marché stratégique pour Kerten Hospitality, et non une simple opportunité ponctuelle ?

- Le premier indicateur est incontestable : le Maroc a accueilli environ 20 millions de touristes l’an dernier, ce qui est extrêmement significatif. Quand on compare ce chiffre à celui de pays comme l’Égypte, on constate que les volumes touristiques sont très proches, alors même que les tailles de marché et les structures sont différentes. Cela dit beaucoup du potentiel du Royaume.

Le deuxième élément déterminant est la Coupe du monde de football 2030. On observe très clairement que cet événement agit comme un catalyseur : les infrastructures s’accélèrent, les investissements se multiplient, et la visibilité internationale du Maroc progresse très rapidement.

Mais au-delà de ces chiffres, le Maroc est un marché que nous suivons depuis plusieurs années. Dans ce type de destination, il faut savoir entrer avant que la courbe ne devienne trop évidente. Si l’on attend que tout soit parfaitement mûr, il est déjà trop tard.

Il faut aussi souligner le rôle des autorités. Le ministère du Tourisme et les institutions qui l’entourent ont été particulièrement ouverts et proactifs, en nous accompagnant, en nous présentant différentes destinations, et en facilitant notre compréhension du territoire. Peu de marchés offrent ce niveau de soutien à des opérateurs internationaux.

- Sur les cinq prochaines années, combien de projets Kerten Hospitality ambitionne-t-il de développer au Maroc, et dans quels types de destinations ?

- Si l’on raisonne de manière réaliste, nous visons environ 15 projets au Maroc sur une période de trois à cinq ans. Cela représenterait environ 2.500 clés hôtelières et, à plus long terme, le Maroc pourrait peser près de 25% du total des clés du groupe à l’horizon 2030.

Nous ne nous limitons pas aux grandes villes. Bien sûr, nous regardons Rabat, Marrakech, Tanger, Casablanca, mais nous sommes tout aussi intéressés par des localisations plus niches : des villes culturelles secondaires, des sites balnéaires, des zones de montagne, des projets écologiques, ou encore des programmes de restauration de bâtiments historiques transformés en lieux d’hospitalité. C’est une approche que nous avons déjà appliquée avec succès en Arabie saoudite, où nous avons développé 23 projets en un temps relativement court.

- Quels sont aujourd’hui les principaux moteurs de la demande pour vos projets au Maroc ?

- Pour nos projets, la demande est clairement hybride. Nous anticipons une répartition d’environ 50% de clientèle locale et 50% de clientèle internationale, principalement européenne. Cette mixité est essentielle.

Dans d’autres marchés comparables, comme la Jordanie, nous opérons des établissements lifestyle avec 60% de clientèle locale et 40% internationale, tout en surperformant des hôtels cinq étoiles en matière de taux d’occupation et de prix moyens. Au Maroc, le défi est de concevoir des lieux profondément ancrés dans l’identité marocaine afin d’attirer les voyageurs étrangers, tout en intégrant une dimension internationale qui parle aussi à la clientèle locale. Les voyageurs viennent au Maroc pour vivre la culture, la gastronomie, les rencontres, pas pour séjourner dans des hôtels standardisés.

- Votre approche semble aller au-delà de l’hôtellerie classique. Comment construisez-vous ces écosystèmes lifestyle ?

- C’est un point fondamental. Un projet lifestyle repose à 50% sur l’esthétique, et à 50% sur le service et l’expérience humaine. Dans chacun de nos établissements, nous avons des community managers, parfois des curateurs artistiques, et des équipes dont le rôle est de créer du lien, de connecter les clients entre eux, mais aussi avec les communautés locales.

On ne peut pas simplement construire un beau bâtiment et penser que les clients viendront. Ils viennent parce qu’ils aiment l’énergie du lieu, les personnes qui y travaillent, les expériences proposées. Contrairement à l’hôtellerie traditionnelle, où l’activation commence après l’ouverture, nous commençons à construire les relations locales dès la phase de développement : avec les autorités locales, les artistes, les acteurs culturels, les institutions touristiques.

- Pourquoi avoir choisi Tétouan, une ville peu associée à l’hôtellerie lifestyle ?

- Tétouan est typiquement une ville à forte demande latente. En période estivale, de nombreuses familles y reviennent, parfois sur plusieurs générations. Pourtant, l’offre hôtelière y est très limitée, notamment sur des concepts contemporains.

Le projet Cloud 7 Dersa Tetuán est situé en plein centre-ville, dans un bâtiment ancien à réhabiliter. Nous ne voulions pas créer un décor artificiel, mais un lieu authentique, capable de parler aussi bien aux parents qu’aux enfants et aux grands-parents. Quand on analyse les flux, la localisation et l’absence de produits comparables, le potentiel est évident. Le problème n’était pas la demande, mais l’absence d’une offre adaptée.

- Oromecanica, votre partenaire du projet, vient de la joaillerie. Comment cette culture du détail se traduit-elle dans l’hôtellerie ?

- Chez Oromecanica, tout repose sur l’art de recevoir. Même dans leurs showrooms, l’expérience est pensée dans les moindres détails : l’accueil, les matières, les senteurs, le rythme de la visite. Cette culture se transpose naturellement dans l’hôtellerie. Chaque détail compte, chaque geste est réfléchi. Ce n’est pas uniquement une question d’esthétique, mais une manière d’accueillir et de dialoguer avec les clients.

Nous plaisantons souvent en disant que, même lors de nos réunions, tout est pensé : l’accueil, les petites attentions, l’ambiance. Cette exigence est exactement celle que nous recherchons chez nos partenaires.

- À El Jadida, Casadora Resort by Cloud 7 adopte un modèle hybride. Pouvez-vous nous en dire plus ?

- Casadora est un projet particulièrement innovant. Il combine un hôtel, des riads brandés et un modèle de propriété fractionnée, ce qui reflète une tendance mondiale forte : celle des branded residences, villas et branded living.

Mais au-delà de la structure, ce projet est porté par la famille Ramos, dont l’histoire personnelle avec le Maroc est très forte. Il s’agit d’un investisseur international, mais profondément attaché au pays, qui a souhaité revenir y investir avec une vraie volonté de transmission et d’ancrage local. Cette vision résonne totalement avec la nôtre.

Concrètement, le projet intègre une ferme organique, des espaces artistiques et des ateliers, des résidences d’artistes, des cours de cuisine marocaine, ainsi qu’une programmation culturelle et communautaire continue. Ce sont ces éléments qui créent du lien entre visiteurs internationaux et communautés locales.

- Quel est le poids des activités hors hébergement dans le modèle économique de ces projets lifestyle ?

- Dans notre modèle, environ 50% des revenus proviennent d’activités autres que les chambres : restauration, bien-être, expériences, événements, retail local. C’est ce qui permet aux établissements lifestyle d’afficher des tarifs moyens supérieurs de 20% à 25% à la moyenne du marché. Les clients ne viennent pas pour une chambre, mais pour un ensemble d’expériences. Et ce sont ces expériences qui génèrent l’occupation, la fidélisation et la performance financière.

- À quoi ressemblerait le succès de Kerten Hospitality au Maroc dans cinq ans ?

- Le succès, ce serait d’avoir 15 projets opérationnels, représentant environ 2.500 clés hôtelières, et surtout un impact humain fort. Les deux premiers projets devraient déjà générer environ 400 emplois directs locaux, et plus de 1.000 emplois indirects. À terme, cela pourrait représenter 1.500 à 2.000 emplois directs au Maroc, avec une politique claire de recrutement et de formation locale.

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