Pour accélérer sa transformation, OCP restructure son organisation interne et remanie son état-major

Engagé depuis plusieurs années dans un cycle de croissance marqué par des investissements structurants dans de nouveaux domaines d’activité (customisation des solutions agricoles, économie du savoir, valorisation des sous-produits du phosphore, l'eau, l’énergie, l’hydrogène et l’ammoniac verts), le groupe OCP a procédé, le 11 avril 2026, à un mouvement de réorganisation interne, doublé de plusieurs nominations à une demi-douzaine de postes stratégiques, afin d’accompagner cette phase de transformation structurelle.

En effet, le géant phosphatier, qui a initié depuis une vingtaine d’années déjà une montée en gamme progressive et une intégration poussée de sa chaîne de valeur, a revu en profondeur son modèle opérationnel vers une organisation fondée sur des Strategic Business Units (SBUs). Des entités autonomes et responsables sur leur business et activités de bout en bout.

L’efficacité de ce modèle repose sur des mécanismes de pilotage structurants, qui encadrent cette autonomie afin de garantir la cohérence stratégique d’ensemble. Dans ce cadre, le récent mouvement de réorganisation se penche sur la structuration organisationnelle du corporate par la création de deux nouveaux pôles principaux : "Value Steering" et "Innovation & Learning", respectivement confiés à Iliass El Fali et Hicham El Habti.

Une organisation recentrée autour de deux pôles

Concrètement, le pôle "Value Steering" ("pilotage de la valeur", en français) regroupera désormais les fonctions de stratégie, de finance et de suivi de la performance du groupe. En d'autres termes, c’est à lui qu'incombera la mission de déterminer les grandes orientations d'OCP, de décider de la répartition des moyens entre les différentes branches (ou SBU, c'est-à-dire les unités stratégiques chargées chacune d’un pan d’activité du groupe), de mettre en place les partenariats et les montages financiers, et de veiller à ce que les objectifs fixés soient atteints tant sur le plan opérationnel que pécuniaire.

Quant au pôle "Innovation & Learning" ("innovation et apprentissage"), il se focalisera plutôt sur les futurs relais potentiels de croissance d’OCP, en regroupant sous une même bannière la recherche, l’innovation, l’éducation, le venturing, le digital, la data, l’intelligence artificielle et le développement des talents, le tout avec cette idée que ces leviers soient mis au service de la transformation à long terme du groupe.

Du point de vue d’OCP, Iliass El Fali et Hicham El Habti étaient tout désignés pour assumer ces fonctions : les deux hommes exerçaient déjà, dans une certaine mesure, des responsabilités en lien direct avec les périmètres d’intervention de leurs nouveaux pôles.

Ainsi, Iliass El Fali, diplômé de l’École des Mines de Paris et cadre depuis près de dix-sept ans d'OCP, supervisait depuis un certain temps des fonctions transversales liées à la stratégie, au pilotage de la performance et à la coordination des opérations entre les différentes unités.

Quant à Hicham El Habti, il est le président de l’Université Mohammed VI polytechnique (UM6P), institution au cœur du dispositif d’innovation d’OCP, qui joue un rôle central dans la recherche, la formation, l’entrepreneuriat et le développement des technologies, en lien étroit avec les ambitions industrielles de l'ex-Office chérifien des phosphates.

Dès lors, ce sont là les deux principaux piliers "humains" de l'étape à venir dans la vie d'OCP, où le corporate, c'est-à-dire le siège central, verra son champ d'intervention davantage recentré sur la mise en cohérence des différentes entités du groupe, l’ordonnancement de leurs rapports mutuels et la garantie d’une discipline commune dans la conduite des priorités stratégiques.

Dans cette même perspective, trois leviers sont appelés à structurer cette approche novatrice : d'une part, le "hard-wiring", qui renvoie à la formalisation d’un socle commun de règles, de processus et de systèmes destinés à encadrer le fonctionnement du groupe ; par ailleurs, le "soft-wiring", dont l'objet sera de faire évoluer plus en profondeur les pratiques managériales, les modes de collaboration et la culture interne ; et, enfin, le recours accru à des logiques de "taskforce", c’est-à-dire à des équipes transversales et temporaires mobilisées pour traiter rapidement des enjeux spécifiques ou des projets complexes.

Une extension opérationnelle et industrielle

Last but not least, la réorganisation d'OCP s’étend également à la création de deux entités spécifiques, "Logistics" et "Sustainability & Green Utilities", chargées de renforcer la compétitivité et la résilience opérationnelle du groupe. Selon nos informations, la première aura vocation à centraliser et optimiser l’ensemble des flux logistiques, du transport à la gestion des corridors d’export, dans un contexte de tensions accrues sur les chaînes d’approvisionnement, tandis que la seconde articulera les activités liées à l’eau, aux énergies renouvelables et à l’hydrogène vert, dans un double objectif de sécurisation des intrants critiques du groupe et d'accompagnement de sa trajectoire de décarbonation.

Là également, deux nominations sont venues formaliser cette nouvelle architecture organisationnelle : Karim Lotfi Senhadji à la tête de l’entité "Logistics", et Hanane Mouchrid à celle de "Sustainability & Green Utilities". Inutile de préciser que les deux mènent également une carrière de longue date au sein d'OCP.

Notons, en outre, que Mostafa Terrab, le PDG du groupe OCP, dispose désormais d'un nouveau directeur de cabinet, en la personne de Mohamed El Harrak, un ancien du Fonds monétaire international (FMI) qui assurait auparavant la fonction de chargé de mission auprès de lui. Nadia Fassi Fihri, l'ancienne patronne de l'opérateur télécom inwi qui avait rejoint OCP au tournant de la décennie, occupe, elle, le poste de conseillère du président.

Enfin, Younès Kchia, auparavant directeur de cabinet de Mostafa Terrab, est le nouveau Chief Financial Officer d'OCP, équivalent de directeur financier.