“Nous voulons innover plus”. Les nouvelles ambitions technologiques de RAM, par son Chief of Transformation

Lancée en pleine crise sanitaire, la démarche d’innovation ouverte de RAM s’inscrit au cœur de sa nouvelle stratégie de développement. Entre intelligence artificielle, co-construction avec des startups internationales et montée en puissance des équipes internes, la compagnie nationale accélère sa mutation numérique. Dans cet entretien, Tarek Chbourk revient sur les résultats concrets du programme, ses priorités et les défis liés à la transformation d’un groupe aérien en forte croissance.

De l’expérimentation à l’opérationnel : un programme qui livre des résultats

Medias24 : -Après le début du programme en 2021, combien de solutions ont réellement été déployées à grande échelle chez RAM ?

Tarek Chbourk : -Depuis le lancement, nous recevons en moyenne près de 300 candidatures par édition, en provenance d'une cinquantaine de pays. Après une phase de sélection rigoureuse, nous retenons une dizaine de startups, avec lesquelles nous engageons un travail approfondi, avant de signer avec cinq d'entre elles environ.

Sur l'ensemble du programme, cela représente une trentaine de partenariats conclus depuis 2021. Ce qui compte, c'est que ces solutions ne sont pas restées au stade de pilote : plusieurs ont été déployées et sont aujourd'hui actives, soit au service de nos clients, soit au bénéfice de l’amélioration de nos process internes.

-Pour quel type de solutions ?

-Les solutions couvrent un spectre assez large. Certaines améliorent directement l'expérience client avant, pendant et après le vol. D'autres touchent à l'efficacité opérationnelle ou à la performance interne.

Ce qui les unit, c'est qu'elles répondent à des besoins formulés par nos propres métiers, pas à des idées venues de l'extérieur sans ancrage dans nos réalités terrain.

-Des exemples de produits liés à l’innovation numérique ?

-Plusieurs exemples concrets illustrent bien la diversité du programme.

Avec, Loyalty Status Co, on a développé une solution qui permet à nos passagers d'accélérer leur montée en statut de fidélité, ce qu'on appelle un mécanisme de status booster. C'est une vraie valeur ajoutée pour nos voyageurs fréquents.

Avec Paylik, startup marocaine, on a co-créé un outil permettant à nos collaborateurs de débloquer des avances sur salaire en moins de 24 heures. C'est un exemple de l'impact du programme sur la qualité de vie de nos équipes internes.

Le partenariat avec Mainblades, de son côté, concerne l’utilisation des drones équipés de computer vision pour inspecter le fuselage de nos avions dans nos hangars. L'objectif est d'améliorer la rapidité de détection des anomalies, la qualité du diagnostic et la fiabilité de l'analyse, avec un impact direct sur la sécurité et la disponibilité des appareils.

-Est-ce que votre programme s'inscrit dans la stratégie digitale Morocco 2030 pour positionner le Maroc comme un hub travel tech africain ?

-Absolument, mais il faut remettre les choses dans leur ordre chronologique : notre programme a été lancé en 2021, bien avant le démarrage de la stratégie Maroc 2030.

Dès le départ, il a été pensé avec une ambition internationale forte car sa promotion a été portée très tôt dans des écosystèmes de référence comme la Silicon Valley, Singapour et Genève.

Ce positionnement initial lui a donné d'emblée une exposition et une crédibilité mondiales.

Aujourd'hui, il s'inscrit naturellement et pleinement dans la stratégie digitale du Maroc. Notre présence au GITEX Africa en est une illustration concrète.

Et notre collaboration avec des partenaires comme la CDG, qui nous connecte à des startups marocaines ou fondées par des MRE, contribue à faire du Maroc un acteur sérieux de l'innovation digitale à l'échelle africaine et internationale.

-Parmi les startups proposant des solutions, combien de Marocains retenus ?

-RAM Open Innovation est un programme à forte dimension internationale et on souhaite maintenir cette dimension du fait que l'innovation digitale est par nature un métier mondial.

C'est précisément parce que nous sommes ouverts aux meilleures solutions, où qu'elles viennent, que le programme garde sa force et sa crédibilité.

Ceci dit, la tendance est claire : la part des startups marocaines ou fondées par des MRE est en croissance constante depuis 2021 dans les solutions retenues par notre programme.

Lors de la dernière édition, elle a atteint 30%, ce qui est significatif et témoigne de la montée en maturité de l'écosystème national.

Une transformation portée par les métiers et les talents internes

-Est-ce que RAM a les ressources humaines nécessaires pour déployer ces innovations ?

-Oui, et c'est un point sur lequel nous avons beaucoup progressé. Notre Digital Factory s'est considérablement renforcée : au lancement du programme, nous avions trois développeurs.

Aujourd'hui, nous réunissons une vingtaine de développeurs, organisés en squads, avec des architectes IT capables d'intégrer et de déployer des solutions co-créees avec les startups à l'échelle d'une compagnie comme RAM.

Mais je veux insister sur un point essentiel : ce programme n'est pas un programme uniquement pour la direction technologique. Il est porté par l'ensemble des métiers de RAM : le commercial, le personnel naviguant, les métiers support, les opérationnels au sol.

Ce sont eux qui formulent les besoins, qualifient les solutions et encadrent les pilotes. C'est ce qui donne au programme sa profondeur et sa capacité à produire des résultats réels.

Quatre priorités pour accompagner une croissance accélérée

-Quels sont les chantiers réellement prioritaires ?

-Pour cette 5e édition, nous avons défini quatre axes directement alignés sur la trajectoire de croissance de RAM.

Le premier, c'est l'expérience client. Et pour la première fois, nous travaillons sur ce sujet en partenariat avec l'ONDA, ce qui élargit considérablement le périmètre d'action.

Le deuxième, c'est la transformation des opérations. RAM intègre aujourd'hui près de deux avions par mois. Ce rythme crée une complexité opérationnelle inédite, et l'innovation doit aider nos équipes à l'absorber sans dégrader la qualité de service.

Le troisième axe concerne le capital humain ; la montée en compétences de nos collaborateurs, notamment les nouvelles recrues. Dans notre métier, l'expérience est précieuse et le temps d'intégration est long.

L'IA peut donc jouer un rôle important pour accélérer cet accès au savoir opérationnel, quelle que soit la génération concernée.

Le quatrième, c'est la durabilité. La croissance rapide de notre flotte rend la question de la décarbonation encore plus structurante et urgente.

L’intelligence artificielle au service de la performance

-Quelle place occupe l'intelligence artificielle dans les défis proposés aux startups ?

-Une place centrale, mais nous l'abordons avec exigence et discernement. L'IA est aujourd'hui présente dans tous les discours. Justement, nous cherchons à distinguer ce qui est réellement opérationnel de ce qui relève de l'effet de mode.

Concrètement, un exemple que j'aime bien : après chaque vol, les pilotes et les équipes concernées produisent des rapports qui couvrent le déroulé du service, les incidents éventuels, les manquements de prestataires en escale.

Auparavant, synthétiser ces rapports prenait du temps et générait des délais de traitement.

Aujourd'hui, l'IA permet de les analyser en quelques secondes, d'identifier les signaux faibles et de déclencher les actions correctives beaucoup plus rapidement. C'est déployé au niveau de notre CX Tower chargée du contrôle qualité de service.

L'IA est aussi devenue un enjeu de distribution : si notre site web n'est pas correctement référencé dans les environnements où les agents conversationnels cherchent des offres de voyage, nous perdons des clients potentiels.

C'est un terrain sur lequel nous travaillons activement avec des startups spécialisées.

-Peut-on avoir une idée du budget dédié à ce programme ?

-Ce que je peux dire, c'est qu'il est modeste au regard de ce qu'il produit.

C'est précisément l'un des principes fondateurs du programme : permettre à RAM d'accéder à des solutions innovantes et de les déployer avec un investissement très limité, en s'appuyant sur la dynamique et les ressources des startups plutôt qu'en supportant seuls les coûts de développement.

Startups et co-construction : le choix d’un modèle agile

-Comment se positionne RAM par rapport aux concurrents en termes d’innovation ?

-Notre singularité, c'est le modèle de co-construction. La plupart des grandes compagnies aériennes ont des filiales d'investissement qui prennent des participations directement dans des startups.

Nous, nous n'investissons pas dans leur capital, nous construisons avec elles. Les startups restent indépendantes, mais elles grandissent en travaillant sur de vrais cas d'usage, avec de vrais interlocuteurs métier, dans un environnement exigeant.

La référence RAM agit comme un signal de marché fort. Plusieurs startups du programme ont ensuite levé des fonds significatifs en s'appuyant sur cette référence. On pense notamment à une Série A de 7 millions de dollars et une levée seed de 3 millions de dollars.

En parallèle, nous avons aussi un programme d'intrapreneuriat interne : nos propres équipes travaillent sur des problématiques concrètes. Innovation ouverte et innovation interne ne s'opposent pas, elles se complètent.

-Quel rôle jouent les partenaires extérieurs dans la réussite du programme ?

-Ils jouent un rôle important, notamment sur le plan académique. Nous travaillons avec l'Université Polytechnique Mohammed VI, l'UIR et l'École Centrale de Casablanca, qui nous apportent un soutien précieux dans le cadre de nos bootcamps. Ces sessions intenses où nos équipes et les startups co-construisent pendant une semaine entière.

Les hackathons avec les étudiants complètent ce dispositif et nous allons les structurer davantage dans les prochaines éditions.

Nous explorons également des partenariats avec des acteurs financiers. L'idée est simple : RAM apporte les cas d'usage, l'accès au marché et la capacité d'intégration ; le partenaire financier soutient la startup dans sa trajectoire de croissance ; et la valeur créée bénéficie à l'ensemble des parties prenantes.

C'est un cercle vertueux que nous voulons construire.

-Et pour les institutionnels comme le GITEX ?

-Le GITEX est un partenaire important pour la visibilité et l'accès à des bases de données de startups.

Lors des éditions précédentes, nous avions des stands. Cette année, nous avons fait le choix de créer un dispositif parallèle dédié, qui nous a permis d'inviter directement une soixantaine de startups et de faire la promotion du programme de manière plus ciblée.

-Quid du retour sur investissement du programme depuis son lancement ?

-Sans rentrer dans les chiffres, je peux vous illustrer concrètement la valeur générée.

Une startup que nous avions retenue, PxCom, a développé une solution de streaming à bord bien moins coûteuse que les offres traditionnelles du marché.

On a déployé avec Optionizr le paiement échelonné et le règlement multi-cartes sur nos billets sur certains marchés. Si vous voyagez en famille pour un budget important, vous pouvez répartir le paiement sur plusieurs cartes.

Mais au fond, le retour sur investissement le plus structurant n'est pas uniquement financier. C'est le changement de culture. RAM, comme toute grande organisation, fonctionnait historiquement en silos.

Ce programme, lancé pendant la crise Covid, a contribué à casser ces frontières. Nos collaborateurs qui travaillent avec des fondateurs de startups développent un réflexe entrepreneurial, une ouverture transversale. C'est un changement de logiciel collectif dont les effets sont durables.

Un levier stratégique pour la compétitivité et l’image du Maroc

-Qu’est-ce qui prime, l'expérience client ou la réduction des coûts ?

-Les deux sont liés. Et c'est précisément là que l'innovation joue un rôle clé.

Optimiser les coûts sans dégrader le service, c'est exactement ce que nous cherchons à faire à travers ce programme.

Mais si je devais trancher sur ce qui guide nos arbitrages : RAM est le pavillon national, nous représentons l'image du Maroc à l'international. La qualité de service n'est pas négociable.

-Comment éviter que ce programme ne soit pas perçu comme un outil de communication que comme un levier opérationnel de transformation ?

-Les résultats parlent d'eux-mêmes. Les solutions que j'ai citées sont actives, utilisées quotidiennement par nos clients et nos équipes. Ce n'est pas de la communication, c'est de l'opérationnel déployé à l'échelle.

Il y aura toujours des sceptiques, et c'est sain. Mais la meilleure réponse, c'est la démonstration par les faits : des produits qui tournent, des équipes qui ont changé leur façon de travailler, et des startups qui ont grandi grâce à RAM comme partenaire de référence.

-C'est donc un programme appelé à se développer ?

-Certainement. Dans un secteur en recomposition profonde, avec une flotte qui s'agrandit à un rythme sans précédent, l'innovation n'est plus une option ou un signal envoyé vers l'extérieur.

Elle est devenue un levier opérationnel indispensable pour gérer la complexité, améliorer la qualité de service et rester compétitif.

Une compagnie qui n'innove pas est une compagnie qui prend du retard. Et dans notre métier, le retard se rattrape très difficilement.

À découvrir

Dette hybride. Au-delà de la levée, le modèle et les contraintes d’OCP

Settavex : une condamnation à 104 MDH, des actifs aux enchères

OCP prépare une émission obligataire hybride en dollars, une première dans sa structure de dette