Ressources humaines. Crédit du Maroc détaille sa stratégie

La banque a introduit un nouveau référentiel des emplois, qui veut "réduire la rigidité du système en vigueur au moment où Crédit du Maroc cherche à gagner en agilité", nous explique le top management, réuni pour la 3e édition du café-CDM, le rendez-vous périodique de la banque avec la presse.

Le nouveau système de classification sert à la fois à la pesée des postes et apporte une aide à la gestion des carrières car il permet d’organiser des mobilités horizontales, sans craindre des incohérences en termes de rémunération.

"Une carrière au sein de Crédit du Maroc ne peut pas être envisagée comme une suite ininterrompue de promotions. Un parcours professionnel alterne promotions et mobilités horizontales, postes opérationnels et postes fonctionnels", affirme Moncef El Harim, directeur du capital humain du groupe.

En outre, CDM est fier de son système de management de la performance, baptisé "Toubkal". Un système à travers lequel chaque collaborateur devient maître de sa performance individuelle tout en contribuant aux résultats collectifs de son entité de rattachement.

"L’architecture du système est commune à tous mais permet à chaque métier d’établir ses propres principes de gestion afin d’assurer une adéquation entre indicateurs de performance et spécialité", nous explique-t-on. Mais en vue d’assurer l’impartialité du système entre les différents métiers et entités du Crédit du Maroc, celui-ci a implémenté des principes directeurs et des règles de gouvernance communes à toute la banque.

Le CDM veut également assurer une compréhension globale de la structure de ses rémunérations variables, qui «encouragent les collaborateurs à se surpasser au quotidien".  

La banque considère que le maintien de l’intéressement est primordial pour assurer la performance: "C’est pour cela que nous avons choisi de lier les niveaux de rémunération aux réalisations de chacun en récompensant la surperformance, et de créer un effet de levier plus fort qui tire vers le haut l’efficacité des collaborateurs", continue M. El Harim.

A vrai dire, Toubkal a été lancé en 2015 au niveau des fonctions commerciales, avant d’être généralisé en 2016 aux fonctions support.

Et afin de stimuler les synergies entre les fonctions du réseau et les fonctions support, Toubkal 2 a intégré la nouveauté d’indexer partiellement les rémunérations variables des collaborateurs du siège aux performances commerciales de leurs collègues du réseau.

"Cela entraîne une sensibilisation accrue à l’importance des réalisations commerciales au sein du siège puisqu’aujourd’hui, elles pèsent pour 30% dans la rémunération variable des fonctions supports".

Les 70% restants sont tributaires de la performance de l’entité à laquelle est rattaché le collaborateur à hauteur de 20%, des performances individuelles quantitatives à hauteur de 30%, et les 20% supplémentaires sont liés à l’atteinte d’objectifs qualitatifs dont l’appréciation est laissée à la discrétion du manager.

Le plan stratégique CAP2020 accorde également une place importante à la formation, en multipliant par trois le budget annuel qui lui est dédié, ainsi que la durée moyenne de formation qui passe de 2,5 à 3,5 jours/homme annuels.

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