“La technicité ne suffit plus” : Hicham Zouanat décrypte le virage du marché du travail à l’ère de l’IA

Intervenant au congrès de l'Ordre des experts comptables lors d’un panel consacré aux talents et à l’impact de l’intelligence artificielle sur les métiers, Hicham Zouanat décrit un marché du travail en bascule : l’expertise technique se déplace vers les services partagés, les compétences comportementales prennent le dessus dans le recrutement, et la formation continue devient un impératif stratégique. Entre upskilling, reskilling et réforme du système de la formation professionnelle, il dresse un état des lieux sans détour.

Médias24 : Vous étiez l'un des intervenants dans le cadre du panel dédié aux talents où vous avez parlé de la technicité et de l’avenir de l’IA. Je vais élargir la question à toutes les entreprises. De votre point de vue, et du point de vue de l’entreprise, est-ce que la technicité a toujours un avenir, sachant que l’IA peut remplacer plusieurs aspects techniques ?

Hicham Zouanat : C’est une question très intéressante. Je vais essayer de la disséquer en deux temps. Est-ce que la technicité et l’expertise, en général, ont de l’avenir ? Oui, elles ont toujours leur place, mais ça dépend de ce qu’on appelle "l’avenir". Dans les entreprises, on aura toujours besoin d’expertise et de technicité. Sauf que, de plus en plus, et avant même l’avènement de l’IA, tout ce qui est transactionnel, qui n’a pas besoin de trop d’analyse de l’humain dans l’entreprise, devient sujet à externalisation dans le cadre de ce qu’on appelle les shared services.

Tout ce qui est transaction, que ce soit la paie, la tenue de la comptabilité, tout ce qui est vraiment transactionnel parce que c’est lié à un référentiel normatif : tout le monde peut le faire, et maintenant on le fait en services partagés, avec une meilleure efficacité.

On aura toujours besoin d’une expertise et d’une technicité qui traitent également des données, avec de l’analyse derrière, et ça, ça a toujours sa place. Elle est très critique dans l’entreprise. Certaines entreprises demandent à avoir 20% d’expertise technique dans leurs effectifs. D’autres, dans le luxe ou les parfums par exemple, ont besoin de plus de 40%. Tout ce qui est R&D est beaucoup plus énergivore en la matière.

Sauf que si vous me dites : "Est-ce que la technicité a de l’avenir pour faire une carrière de general management, est-ce qu’elle est destinée à vous propulser vers des postes de DG ?". Je vous dis : définitivement non, parce qu’elle est largement supplantée par la dimension leadership et par les aspects managériaux.

- Justement, aujourd’hui, vous êtes aussi recruteur. Si vous avez deux profils techniques, qu’est-ce qui va faire la différence pour trancher en faveur de l’un ou de l’autre ?

- Pour moi, la question est très facile, même si ce n’est pas le cas dans d’autres entreprises, et je vais vous dire pourquoi. Entre deux profils techniciens, je choisirai celui qui a le plus de soft skills, c’est-à-dire celui qui va s’insérer et s’intégrer le plus facilement chez moi : avec de l’esprit d’équipe, de l’agilité, de la pensée critique et de l’ouverture.

Dans d’autres entreprises, quand la fonction RH est faible, quand vous avez un DRH qui ne s’impose pas, un recruteur qui n’a pas la capacité de donner son point de vue, le métier exige davantage quelqu’un qui est très technicien plutôt que quelqu’un qui est moyen.

Moi, je vais vous choquer : entre quelqu’un qui est excellent sur le plan expertise et quelqu’un qui est moyen, je prendrai toujours celui qui est moyen avec de meilleures soft skills, parce que la technicité, ça s’apprend. En six mois, un an, il deviendra excellent. Par contre, les soft skills, c’est du long terme en matière de développement.

- Tout à l’heure, sur le plateau, on parlait de talents hybrides. Je voudrais mettre cette notion en lien avec l'opposition faite entre le profil spécialisé et le profil polyvalent. Est-ce qu’on peut considérer que ce que vous appelez aujourd’hui "profil moyen" correspond à cette polyvalence, celle de quelqu’un qui a la capacité d’être placé dans plusieurs métiers ou plusieurs services dans l’entreprise ?

- Ce sont deux choses différentes. La polyvalence est une tendance : les gens ont besoin de plus de polyvalence, mais pour moi, c’est plutôt de l’"agilité augmentée", c’est-à-dire une polyvalence augmentée, c’est de l’agilité. C’est ce qui vous donne des chemins de carrière vers des postes de management. L’expertise, elle, est beaucoup plus confinée à la technicité. Pour moi, ce sont deux choses différentes.

- On parle d’IA, de data, de maîtrise de nouvelles technologies, qui sont une expertise. Mais aujourd’hui, on demande justement aux talents, même s’ils ne sont pas spécialistes, d’avoir ces compétences-là, d’être à l’aise avec la gestion des outils d’IA. Concrètement, dans les entreprises, dans les process de recrutement, la maîtrise de l’IA et de la data sont-elles aujourd’hui des demandes explicites dans les fiches de poste ?

- Il y a peu de temps, la réponse était non : on ne l’exigeait pas. Et, pour être plus précis, ça dépendait des postes. Il y avait des postes où l'on exigeait une maîtrise ou au moins une facilité à utiliser l’IA et, dans d’autres, lorsque quelqu’un était franchement loin de tout ça, on ne l’exigeait pas. Mais ça, c’est révolu. Maintenant, la maîtrise de l’IA ou les digital skills en général passent de compétences spécifiques à des compétences génériques, à demander à tout le monde.

- Quand l’entreprise a un effectif déjà en place mais qui n’a pas ces capacités, on est obligé de passer par la formation plutôt que par le renouvellement des effectifs. Cela me ramène à un sujet sur lequel la CGEM a toujours milité : la réforme du système de formation continue et l’adaptation des formations aux besoins des entreprises. Sur ces deux thèmes, quelles sont les évolutions ? Est-ce qu’il y a du nouveau ?

- Vous avez posé deux questions. La première est importante : on doit cesser de produire des gens qui ne s’insèrent pas dans le marché. Et ça, c’est la question que vous avez posée sur l’adéquation. Pour cela, il faut qu’on se batte pour plus de proximité entreprise-université. Ça ne passera pas autrement que par ça.

Deuxième question : si vous avez déjà un stock de ressources chez vous, comment va-t-on les développer, les former ? Pour être honnête avec vous, tout le monde n’est pas "développable". D’accord ? Il y a deux chemins maintenant pour le développement : ce qu’on appelle l’upskilling et le reskilling.

Il y a des gens qui sont "upskillables", qu’on peut développer rapidement, peut-être parce que l’âge, l’ouverture d’esprit, la facilité à utiliser les outils sont là. D’autres manifestent clairement qu’ils ne peuvent pas franchir ce cap. Ce n’est pas pour autant qu’ils ne servent à rien, au contraire : là intervient la dimension reconversion, qui passe par la formation.

Les deux, upskilling et reskilling, passent par la formation : on les développe, on les reconvertit et on les fait évoluer en termes de compétences par la formation. Ils prendront des chemins différents, jusqu’à l’avènement de la génération Z, qui est à la porte des recrutements, et où il n’y aura plus forcément ce phénomène de reskilling et de résistance au changement, parce que ce sont des digital natives.

Maintenant, le levier pour faire tout ça, c’est la formation, quoi qu’il arrive.

Cela fait vingt ans que j’assiste à des débats intestins, à des querelles entre, en général, l’entreprise et l’administration de la formation. Je ne veux jeter l’anathème ni la pierre à quiconque. J’ai une transversalité en termes de postes au niveau d’un conseil d’administration, celui de l’OIT, où je vois des pays quadrupler ou quintupler leur budget de formation pour faire face à l’upskilling et au reskilling.

Au Maroc, cela fait vingt ans qu’on se bat pour un manuel de procédure des remboursements des contrats spéciaux. C’est grave. À mon avis, il faut plus d’audace, plus de vision, plus de pleine conscience de ce qu’on vit en termes de risques et d’enjeux.

Il faut dépasser ces querelles-là, reposer le FPT sur un autre cadre de gestion, vers une S.A., avec une administration beaucoup plus fluide, laisser l’OFPPT gérer la formation initiale, et laisser cette S.A., avec une gouvernance tripartite (État, privé, FPT), gérer la formation continue, avec des process dédiés, au lieu de la mettre dans ce carcan administratif qui n’a rien donné depuis vingt ans.

- Il n’y a encore aucune évolution à ce niveau ?

- Si, il y a des discussions. Franchement, ces derniers mois, pour la première fois, j’ai vu une forme de prise de conscience et d’évolution.

On ne se bat plus sur du 30%/70% de remboursement, sur des manuels de procédures : on veut relever le niveau. Je l’ai vu à un très haut niveau, au niveau du gouvernement marocain qui prend ces sujets au sérieux, ainsi que le ministère de tutelle.

Je crois que, dans les prochaines semaines, vous allez voir le début de ce projet de réforme de la gouvernance de la formation continue.