Venture clienting : la CDG veut faire le pont entre l’État et les start-up pour accélérer l’innovation publique

Un modèle d’intermédiation dans l’écosystème de l’innovation est en train d’émerger au Maroc. Porté par de grands opérateurs publics tels que la CDG et OCP, il permet à la fois de déverrouiller les difficultés à l’innovation dans le secteur public et de participer au développement des start-up en leur facilitant l’accès au marché.

Sous forme de « Digital Lab », ces entités ambitionnent de se positionner comme des intermédiaires de confiance entre les départements ministériels qui s’orientent vers le développement de politiques publiques innovantes et les start-up qui veulent leur proposer des solutions adaptées, nous explique une source autorisée au sein de la CDG. Par cette nouvelle solution, l’établissement public fait d’une pierre deux coups et vise à combler des chaînons manquants dans l’écosystème de l’innovation au Maroc.

Encore à ses balbutiements, cette expérience marocaine pourrait bien constituer une solution pour construire des ponts entre deux mondes qui ont eu jusque-là du mal à coopérer.

Une solution pour débloquer les verrous de l’innovation dans le secteur public

Alors que le secteur public peine à innover à cause de plusieurs contraintes (voir plus bas), des groupes publics tels que la CDG et OCP développent des offres qui permettent de déverrouiller ces contraintes et d’activer le potentiel de l’innovation dans les politiques publiques. C’est ainsi que, par exemple, le Digital Innovation Center of Excellence (DICE) de l’UM6P a pu introduire la digitalisation des diplômes de baccalauréat dès 2023.

Quant à la CDG, elle a créé des Digital Labs qui se positionnent comme « intermédiaire de confiance » entre différents départements gouvernementaux et les start-up. Trois initiatives ont été lancées jusque-là, dans l’éducation, l’e-santé, et le gaming (Gamification Lab).

Les trois initiatives avaient fait l’objet de conventions de partenariat entre la CDG et les départements concernés, notamment ceux de l’Éducation nationale (février 2024), de la Santé (avril 2025) et de la Jeunesse (novembre 2025). À travers ces conventions, un budget est mis à disposition du Digital Lab, par lequel ce dernier mène un processus d’innovation et de co-création qui réunit les start-up et les services publics concernés, tout en intégrant des mécanismes de gouvernance pour garantir la transparence, étant donné qu’il s’agit de dépenses publiques.

Un business model bâti sur un processus de contractualisation en trois étapes

Ainsi, l’administration publique est liée de manière contractuelle avec le Digital Lab, mais pas avec les start-up. Le processus commence par un appel à manifestation d’intérêt lancé par le Digital Lab et qui est ouvert aux start-up et entreprises nationales et multinationales.

En cas de sélection, elles suivent un parcours qui peut déboucher à trois étapes de contractualisation :

• L’étape d’expérimentation : les entreprises contractualisées à ce stade mènent une phase d’expérimentation où l’objectif est de développer la solution en coordination avec les partenaires concernés. Une étape durant laquelle l’entreprise est payée sur des durées courtes (deux mois environ) sur la base de livrables liés à la solution en cours de développement.
• L’étape d’acquisition : en cas de résultats probants, un nouveau contrat d’acquisition est passé avec l’entreprise, par lequel elle cède les droits d’utilisation de la solution au niveau national à l’institution qui l’a commandée. Ainsi, la propriété des solutions revient à l’État. Alors que l’entreprise garde les droits pour la commercialiser au niveau international.
• L’étape de maintenance : une étape importante dans le domaine du digital pour assurer la pérennité et la mise à jour de la solution. La relation ne finit pas avec l’acquisition, puisqu’un contrat de maintenance est ensuite passé avec l’entreprise. Cela représente, le cas échéant, une source de revenu durable pour l’entreprise contractante et lève un fardeau qui est souvent pénible à gérer pour l’État.

Ainsi, nous apprenons auprès de notre interlocuteur que le Digital Lab de l’Éducation nationale est déjà en phase d’expérimentation à travers 11 start-up contractualisées sur 20 sélectionnées, avec quelques solutions déjà prêtes.

Pour les deux autres (e-santé et gamification), étant donné qu’ils sont récents, la préparation est en cours. Le Gitex Africa, prévu en avril prochain à Marrakech, et le Gitex Future Health Africa, qui suivra en mai à Casablanca, devraient en principe servir d’occasions pour présenter l’avancement sur chacun de ces projets.

D’autres secteurs pourraient suivre le pas, étant donné qu’il y a un grand besoin d'innovation dans les politiques, qu’il s’agisse des secteurs sociaux ou productifs. « La Coupe du monde 2030 est une opportunité importante pour démontrer les capacités marocaines en termes d’innovation dans tous les secteurs », estime notre interlocuteur. D’autant plus que l’accélération que connaît le monde de l’IA ouvre de nouvelles perspectives d’innovation et de digitalisation.

Un accès au marché si important pour l’écosystème start-up à travers le Venture Clienting

La création de ces Digital Labs relève de CDG Invest, la filiale spécialisée dans le capital-investissement, y compris le capital-risque destiné aux start-up. Sauf que cette fois, il ne s’agit pas de les accompagner par l’investissement en capital, mais plutôt par la mise en relation avec de grands clients, en l’occurrence l’État.

Dans le monde des start-up, cette pratique a un nom, le Venture Client ou Venture Clienting, en écho au Venture Capital (capital-risque). En effet, pour de nombreuses start-up, il est préférable et prioritaire de trouver des clients, notamment de « grands comptes », que de lever des fonds. La rentabilité qui peut en découler peut financer de manière plus durable le développement de l’entreprise. Ainsi cette croissance autofinancée, parfois qualifiée de bootstrapping, est à rebours de la course aux levées de fonds, souvent présentée comme le Graal des start-up.

Cette approche est d’autant plus intéressante que la difficulté d’accès au marché est considérée par les observateurs comme l’une des grandes faiblesses de l’écosystème start-up au Maroc. Trouver les premiers clients pour tester, valider et améliorer les prototypes n’est pas toujours facile.

D’autre part, les start-up en manque de trésorerie préfèrent parfois éviter l’État comme client, du fait de la réputation de payeur tardif qui le poursuit. Les délais courts dans le paiement promis par ces digital labs permettent ainsi aux start-up de mieux couvrir leur besoin en fonds de roulement.

Si le venture clienting est une pratique de l’open innovation qui commence à se répandre chez de grandes entreprises au niveau mondial, son application dans l’innovation pour le secteur public avec ce modèle d’intermédiation est bien une innovation marocaine. « Il n’y a pas encore, à ma connaissance, un modèle pareil dans le monde », confie notre source. « C’est un modèle qui peut être élargi à d’autres domaines comme les collectivités locales, par exemple », poursuit-il. La CDG espère en effet que ce ne sera que le début pour développer ce modèle à grande échelle autant pour l’État que pour les grandes entreprises.

Par ce biais, la CDG entend devenir un acteur qui accompagne l’État en matière d’innovation, en cohérence avec sa mission de soutien aux politiques publiques. Cette orientation se confirme par la création récente par le groupe de la filiale CDG Incept, destinée à être un partenaire stratégique sur des projets d’innovation liés à la souveraineté économique et au développement de technologies souveraines.

L’innovation dans le secteur public confrontée à de nombreuses entraves

Le secteur public a du mal à innover. Ce constat n’est pas unique au Maroc. Il est dû aux contraintes imposées par les réglementations liées à la commande publique, qui visent notamment à assurer l’intégrité et la transparence des dépenses de l’État. La difficulté de changer les mentalités au niveau de l’administration y est aussi pour quelque chose.

L’État a l’obligation d’acheter à travers des marchés publics, impliquant des cahiers des charges détaillés, contraignants et déterminés à l’avance. Cette démarche va à l’encontre des mécanismes de l’innovation qui doivent suivre un processus d’expérimentation, fait parfois de nombreuses itérations et de prise de risque, sans garantie de résultat. Une start-up qui viendrait avec une idée de solution aura beaucoup de mal à aboutir à un résultat concluant.

Pour contourner ces difficultés, il y a des administrations qui se sont essayées à internaliser cette fonction. C’est le cas notamment du ministère de l’Intérieur et de l’Agence du développement du digital (ADD) qui ont créé leurs propres digital factories pour développer des solutions en interne. Mais ces modèles restent aussi contraints par les spécificités et la complexité de l’organisation et des procédures dans le domaine public, estime notre source.

Également dans le but de limiter ces contraintes, le décret n° 2-22-431 (2023) relatif aux marchés publics avait introduit une mesure qui consiste en « la réservation de 30% du budget prévisionnel annuel des marchés à lancer par tout maître d'ouvrage, aux très petites, aux petites et moyennes entreprises, aux coopératives, aux unions de coopératives et aux autoentrepreneurs, y compris les jeunes entreprises innovantes, notamment celles intervenant dans le domaine de la transition numérique».

Surtout, la réforme introduit des concepts et des mécanismes tels que « les prestations innovantes », « le dialogue compétitif » ou encore « l’offre spontanée » qui sont censés concilier la commande publique et l’innovation. Mais à ce jour, il n’y a pas encore d’indices sur le niveau de recours à ces mécanismes et sur leur efficacité.

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