Ce qui vous différencie des marchands de glace

C’est le cas des opérateurs de télécommunications par exemple, historiquement très rentables, mais qui ont raté par la suite l’opportunité de fournir plus de valeur à leurs clients, de se transformer de "fournisseurs de tuyaux" en fournisseurs de contenu, cédant cette place à ceux qui sont devenus aujourd’hui des géants du monde technologique: les moteurs de recherche, les réseaux sociaux. Ces géants détiennent aujourd’hui la vraie richesse: une multitude d’informations sur les clients.

C’est aussi le cas des éditeurs de musique, qui avaient connu auparavant leurs heures de gloire (vinyle, CD, DVD…), avant de perdre considérablement du terrain, face au développement du web et à la prolifération de la vente de pistes musicales numériques.

Ça sera peut-être le cas des chaînes télévisées, de plus en plus critiquées par la clientèle, devenue plus exigeante, agacée par la publicité, et ayant de plus en plus du mal à se soumettre aux créneaux de diffusion imposés par les chaînes. Le concept du "on demand" en ligne aura certainement de beaux jours devant lui.

Tous ces défis obligent (ou du moins devraient obliger) certains décideurs à repenser leur modèle, devenu obsolète et avec une valeur ajoutée dérisoire.

La transformation, oui, mais attention à ne pas devenir des marchands de glace

Dans les faits, plusieurs acteurs ont effectivement fait des pas conséquents pour s’adapter à leur nouvel environnement.

Ils se sont armés pour faire face à ces défis, se sont entourés d’experts en tout genre, ont investi de l’argent pour réussir leur transformation, mais beaucoup ont omis un détail de taille: ils ne sont pas seuls sur leur marché, leurs concurrents ont fait appel aux mêmes experts, qui ont établi la même feuille de route.

En fait, ce qui s’est souvent passé me rappelle une leçon basique de stratégie.

On m'avait appris avant que si deux marchands de glace sont présents sur une plage de 100 mètres, avec un client chaque mètre, l'intérêt commun des marchands est de se placer aux extrémités de cette plage, de se mettre d'accord sur le prix le plus élevé possible et de se partager ce marché en deux, (chacun aura ses 50 clients). Or, c'est mal connaître la nature humaine.

Un des deux finira forcément par avoir plus d’ambition, et se décalera de quelques mètres, pour essayer de récupérer autant de clients chez son concurrent. Bien entendu, l'autre fera de même pur répliquer, jusqu'à ce qu'ils se retrouvent tous les deux au centre à convoiter les 100 mêmes clients. Comment vont-ils faire pour prendre les devants? Ils vont se mettre à baisser les prix. Celui qui aura le plus de ressources finira par gagner, l'autre par disparaître.

Quel rapport avec notre sujet, me direz-vous? En fait, dans plusieurs secteurs d’activité, les acteurs économiques sont devenus les marchands de glace et ils sont souvent plus que deux.

Au lieu de revoir leur vision de fond en comble, de repenser leur culture d’entreprise et leur identité en conséquence, ces entreprises ont simplement fait appel aux mêmes experts externes, tirant encore une fois les mêmes conclusions, adoptant le même discours simpliste "Nous ambitionnons d’offrir le meilleur service à nos clients, à des prix défiant toute concurrence… Nous nous engageons sur la proximité aux clients, sur leur connaissance, de sorte qu’on puisse leur adresser le produit qui leur convient le mieux, à des tarifs bas."

Difficile de tenir autant de promesses (produit, client, tarif…) et difficile pour les clients de vous définir clairement.

Pourtant, il est plus facile de se démarquer

Imaginez un moment un discours plus simple, ne comportant pas des promesses, mais une seule. Trop facile? Oui. Insuffisant?

Non, c’est même beaucoup plus efficace et les exemples ne manquent pas.

Ainsi, des acteurs comme Bose, dans la construction de matériel audio, ou encore des acteurs comme Chanel dans le luxe, ont réussi avec un modèle exclusivement tourné sur leurs produits.Pour les clients de ces acteurs, le tarif importe peu, ils ne veulent pas avoir des réponses à leurs attentes, bien au contraire, ils cherchent la nouveauté, l’originalité et veulent être surpris.

D’autres acteurs se sont focalisés sur leurs clients. Ainsi, on parle de communauté Apple, de communauté Amazon, etc.

Ces acteurs essaient d’être le plus proches possible de leurs clients, multiplient les canaux de contact, densifient le réseau de distribution. Ces acteurs investissent beaucoup pour transformer leurs clients en fans. Ces derniers deviennent même un de leurs principaux outils de promotion.

Et même si un nouveau produit Apple n’est pas forcément meilleur qu’un produit Samsung par exemple, même s‘il est plus cher ou même si vous détenez déjà la version précédente, vous l’achèterez. Votre acte d’achat n’est pas forcément rationnel, il est émotionnel.   

Enfin, d’autres acteurs, Tele2 par exemple, se sont focalisés sur le tarif le moins cher, et ont réussi à percer dans des marchés qui étaient pourtant a priori saturés.

Ces acteurs misent sur une structure de coûts minimaliste, investissent peu dans la communication, la promotion, offrent des services limités, vous délèguent même ces services quand c’est possible (un tutorial en ligne pour le SAV en cas de panne, une notice pour le montage du produit…). 

Que l’on adopte le premier modèle, le deuxième ou le troisième, on se retrouve avec une identité claire, lisible pour l’organisation et pour les clients. On a désormais une vision facile à partager, qui ne prête à aucune confusion.

Ne reste plus que le changement

On a parlé d’identité, de ligne directrice. Mais il ne suffit pas de la tracer, car nous, les humains, préférons naturellement les chemins que nous connaissons.

Pourquoi toujours cette réticence au changement? Mauvaise foi? Incompétence? Certes, cela existe, mais c’est rarement la vraie raison. En fait, l’être humain emprunte difficilement un chemin:

-       s’il ne sait pas où cela va le mener et pourquoi il l’emprunte. Et heureusement! On se doit de partager avec les gens notre vision, notre ambition, notre plan de vol, si on souhaite les embarquer avec nous.

-       s’il se sent seul à emprunter cette nouvelle voie. On ne peut pas montrer un chemin à quelqu’un et l’inviter à prendre les devants. Dans le monde de l’entreprise, il est essentiel que la direction s’engage en tête de file, qu’elle associe le personnel clé ou ayant une influence significative sur les collègues;

-       si le chemin comporte des obstacles nouveaux, qu’ils ne savent pas surmonter, on se doit de prendre les gens par la main, de les former au franchissement de ces obstacles;

-       s’ils se sentent perdus, il est primordial de leur rappeler régulièrement où ils sont  arrivés, s’ils ont su rester sur le chemin tracé, combien il leur reste de temps avant d’arriver à bon port.

Naturellement, plus l’organisation à transformer a un historique et un effectif conséquents, plus le changement devient difficile à orchestrer.  

Sur quoi tout cela s’applique-t-il?

Il est vrai que j’ai exclusivement parlé d’entreprises, dans cet article. Mais le champ d’action et la logique restent quasiment les mêmes, quel que soit le périmètre et même s’il est réduit à une direction, qu’elle soit métier ou support (DSI par exemple).

Une DSI a des produits, les services informatiques qu’elle offre, des clients (le métier, mais aussi les clients finaux de l’entreprise dans certains cas, à travers les services en ligne ou autre), des tarifs parfois (en cas d’existence de facturation interne), ou, a minima, des coûts. La stratégie globale de l’entreprise, qui se répercute forcément sur cette organisation, est ou sera forcément soit dans une logique d’excellence, soit dans une logique de connaissance clients, soit encore dans une logique de réduction de coûts. La démarche pour opérer le changement reste exactement la même.