Conflits au bureau : avanies et ripostes

Les conflits sur le lieu de travail peuvent engendrer des ravages au niveau de la culture organisationnelle d’une entreprise ; les commérages se régénérant et les collègues qui y participent se retrouvant dans des querelles vicieuses et sans fin.

Comment les employés se retrouvent-ils dans ces cycles de négativité ?

C’est la question centrale abordée dans ce papier.

La "méchanceté" occasionnelle et de bas niveau demeure une partie intégrante de la plupart des lieux de travail. Mais lorsque cette inconduite devient endémique, les entreprises la ressentent à leurs risques et périls.

En effet, cela coûte très cher aux organisations car ralentissant l’efficacité au travail et nuisant au moral qui est une composante essentielle du bon fonctionnement d’une structure, et ce, sans parler de la réputation écornée à laquelle les entreprises sont confrontées si une culture négative venait à se répandre et à s’installer insidieusement selon bien souvent le fameux mécanisme du bouche-à-oreille répété inlassablement.

Il existe de nombreuses recherches sur les soi-disant comportements déviants au travail, allant des fautes graves à l’instar du harcèlement aux transgressions plus courantes comme naviguer sur internet, alors que vous devriez terminer un projet ou une tâche donnée.

Ces études se sont principalement concentrées sur les individus, identifiant la personnalité ou les tendances attitudinales les plus à même de conduire à diverses infractions professionnelles.

Pourtant, en réalité, certaines des inconduites les plus insolubles sur les lieux de travail ne sont pas du fait d’un seul individu, mais impliquent en général au moins deux personnes : s’il y a un harceleur, il y a aussi quelqu’un qui est harcelé.

Dans ce cadre et de façon plus générale, les chercheurs essaient de faire la lumière sur un débat de longue date consistant à déterminer comment les collègues impliqués réagissent en nature ("œil pour œil"). Intensifient-ils le mauvais comportement, essaient-ils de l’aggraver ou bien de le freiner, voire de le faire définitivement oublier ?

Ce que les chercheurs ont découvert constitue une preuve solide consistant en ce que les individus cherchent surtout à égaliser le score.

Lindsey M. Greco de la State University de l’Oklahoma, Jennifer A. Whitson de l’UCLA, Ernest H. O’Boyle de l’Indiana University, Cynthia S. Wang de la Northwestern University et Joongseo Kim de la State University de Pennsylvanie ont relevé, dans Journal of Applied Psychology (2019), une préférence nette envers la loi du talion avec, en sus, possiblement des actes d’escalade, que l’on soit la cible d’une transgression subtile ou directe.

Les recherches suggèrent également comment les managers pourraient plus efficacement enrayer les mauvais comportements à la source.

1. Mesurer l’inconduite au bureau

Comment faire pour étudier les comportements négatifs au travail ?

En raison de la complexité des actions et réactions impliquées, il ne s’agit pas d’une simple expérience que les chercheurs pourraient facilement ou non capturer dans un laboratoire.

Au lieu de cela, une méta-analyse issue d’observations de terrains, reprenant des données d’autres études préalablement publiées, les réutilisant et les interprétant, est à même d’appréhender plus justement les comportements au bureau.

Cela implique de passer au crible des centaines d’articles de journaux sur l’inconduite au travail et d’identifier ceux qui captent des informations utilisables, relatives aux comportements professionnels négatifs et leurs interactions subséquentes entre les parties concernées.

Au final, 207 études (dont la plupart se basent sur des données d’enquêtes) comprenant près de 97.000 personnes et représentant un bassin diversifié d’industries -soins de santé, services et administrations- ont été identifiées et exploitées.

De l’ensemble des cas relevés, seuls ceux où plus d’une personne était impliquée et où l’on pouvait identifier une cible claire, que cette cible soit une autre personne (comme dans les cas d’intimidation ou de sabotage) ou l’organisation elle-même (absentéisme, vol au travail), ont été retenus.

Pour chaque cas de comportement négatif, la distinction entre l’auteur de la méconduite et la cible a été mise en évidence en classifiant les données de façon hiérarchique, en groupes et sous-groupes, déterminant si le comportement déviant en question était léger, modéré ou grave, passif (par exemple ne pas se présenter au travail) ou actif (par exemple crier sur un collègue), voire un peu des deux (par exemple attaquer des collègues dans le dos du superviseur).

Une analyse examinant la cible du comportement -dirigée contre l’instigateur d’origine ou déplacée vers autrui ou autre chose- a également été conduite.

L’examen de ces dimensions séparément a permis de dresser un tableau nuancé des comportements négatifs au travail et leurs conséquences.

Il a ainsi été question de déterminer si une faute grave, comme le harcèlement sexuel, était plus susceptible de provoquer une réaction croissante qu’une faute légère, comme les commérages, ou si des formes très actives de comportement dégradant, comme intimider un patron, pouvaient produire des réponses plus passives à l’instar de prévenir au téléphone ou par tout autre moyen que l’on serait malade.

In fine, les modèles issus de ces analyses comporteraient-ils un mélange d’escalade, de désescalade et de réciprocité selon les circonstances ?

2. Réciprocité de mise…

Le plus marquant reste l’émergence d’un modèle notable de formes de représailles d’intensité égale, de type « œil pour œil, dent pour dent » dans tous les différents aspects étudiés des inconduites.

Pour analyser comment un comportement négatif sur le lieu de travail influence les réponses en termes de degré de représailles, les chercheurs ont pris des niveaux moyens de vindictes et les ont utilisés pour calculer la fréquence à laquelle des degrés comparables en guise de répliques se produisaient. Leur analyse statistique a révélé, qu’au fur et à mesure qu’un niveau de comportement négatif devenait plus courant, il était quasi-systématiquement corrélé à une réponse de même intensité, c’est-à-dire qu’une inconduite d’intensité basse était plus fortement liée à des réponses tout aussi légères et une inconduite grave associée à des représailles conséquentes.

De même, il a été constaté que les comportements actifs produisaient des réponses actives et les passifs, des répliques de même nature.

Cependant, il a également été relevé des preuves d’escalade en réponse à certains types d’inconduite. Une inconduite modérée (ni légère, ni grave) a souvent suscité des réactions plus disproportionnées et un comportement équilibré -ni entièrement passif, ni entièrement actif- a été relié à des formes de représailles plus actives.

Bien que les données n’expliquent pas les raisons de l’escalade, l’on peut supposer que les comportements négatifs intermédiaires sont susceptibles d’atteindre un point idéal qui les rend plus propices à prendre de l’ampleur. Si c’est trop doux, cela pourrait ne pas suffire à déclencher une escalade, d’où un intérêt d’amplification.

De plus, analyser si les gens ont exercé des représailles directement contre l’agresseur d’origine ou si elles ont été orientées vers une tierce partie s’est avéré difficile à considérer en raison d’un nombre de cas peu significatifs en la matière. Cependant, au vu de la base de données à disposition, l’on a relevé un fait intrigant consistant en ce que des preuves de désescalade ont été enregistrées lorsque les représailles visaient la personne à l’origine du mal.

Ceci pourrait renseigner un aspect important relatif aux relations de pouvoir au sein des organisations. Un léger affront pourrait finalement être la seule forme de représailles que vous pouvez éviter si l’instigateur est votre patron.

Les chercheurs ont également examiné des facteurs démographiques tels que l’âge, le sexe et l’origine culturelle pour voir s’ils avaient un effet quelconque sur la nature des représailles, mais aucune corrélation n’a été mise en évidence. Lorsqu’il s’agit d’adopter un comportement négatif au travail, tout le monde semble être sur un pied d’égalité.

3. Enrayer les représailles au travail

Des preuves constantes et solides de représailles réciproques, de même intensité, comme réponse dominante aux comportements négatifs sur les lieux de travail sont intéressantes à divers égards car bien que des répliques de type « œil pour œil » soient les plus fréquentes, l’on se serait néanmoins attendu à davantage d’escalade ou de désescalade selon le contexte.

Que signifie cela pour les managers et les cadres ?

Etant donné que les comportements de travail négatifs sont de nature relationnelle, imposer des sanctions aux individus peut ne pas briser le cercle vicieux dans lequel s’installerait une organisation.

En lieu et place, il peut être plus efficace de se concentrer sur le fait d’aider les parties antagonistes à travailler de concert pour désamorcer le conflit les impliquant.

Parce qu’un comportement négatif au travail en engendre d’autres qui sont également déviants, la mesure la plus efficace que les dirigeants doivent adopter est d’empêcher, par tous les moyens, les gens de devenir des instigateurs.

Si une personne parle négativement de quelqu’un d’autre ou sabote d’autres collègues même de façon détournée, prend leurs ressources ou vole leurs idées, il y aura une réponse.

Si vous en arrêtez un, vous pouvez arrêter tous les autres.