Entre décisions de l’upper management et délégation : analyse et gestion du risque

Toute décision s’inscrit dans le cadre d’un continuum de risques. Une vilaine nuance de vert dans le couloir d’une entreprise ne va pas nécessairement nuire à la marque, tout comme une acquisition intempestive ou le recrutement d’un employé médiocre aura moins d’impact négatif et de conséquences malencontreuses que la décision d’externaliser un domaine fonctionnel auprès d’un ou de plusieurs sous-traitants.

En ce sens, les dirigeants devraient aborder les décisions à prendre en évaluant en premier lieu le risque inhérent et en identifiant le plus précisément possible (1) qui est impliqué dans la prise de décision, (2) combien de temps doit être consacré au processus de décision, (3) quel degré de certitude est requis et (4) quelle est la tolérance à l’erreur.

Ces questions aideront tout upper manager à mieux utiliser son temps et à responsabiliser ses collaborateurs au regard du processus décisionnel.

1. Qui devrait participer à la prise de décision ?

Un indicateur d’une entreprise bien gérée consiste à avoir préalablement déterminé les bonnes personnes à même de se concentrer sur des risques correctement identifiés. Idéalement, le président-directeur général et le « board » ne devraient prendre que les décisions par rapport aux actions appartenant à l’extrémité droite du continuum de risques, laissant ainsi les résolutions à risques moyens et faibles à leurs collaborateurs, se situant plus bas dans l’échelle organisationnelle.

Malheureusement, cela ne se produit pas toujours. Trop souvent, les décisions à risque faible et modéré sont transmises à l’équipe de direction. Cela peut arriver pour diverses raisons.

• Les dirigeants adoptant une attitude visant à systématiquement « aspirer » même les plus petites décisions vers le haut ;
• Les collaborateurs en dessous de l’upper manager ne voulant pas être responsables de décisions à risques moyens et les poussant ainsi vers le haut de l’échelle.

Dans ce cadre, il arrive, par exemple, de demander à un président de décider du moment où son entreprise doit lancer un produit sur une zone géographique donnée. N’étant pas à son bureau et bien que le risque inhérent à la décision soit relativement faible et ne devant pas réellement être de son ressort, il peut conclure que cette décision est sur son bureau parce que son équipe n’est pas disposée à assumer ses responsabilités.

Le fait est que l’histoire serait quelque peu différente. Si les cadres intermédiaires et supérieurs venaient à prendre une décision qui n’est pas celle que leur président aurait adoptée, ce dernier reprendrait de toutes les façons le processus depuis le départ. Il est donc plus efficace de le laisser agir en premier.

En somme, que la décision soit aspirée par le haut ou poussée par le bas, ces façons d’opérer entraînent un certain nombre de problèmes prévisibles.

Primo, cela rend la prise de décision beaucoup plus longue. Le temps est perdu en raison du fait que les décisions doivent cheminer aux travers des strates supérieures de l’organigramme pour, in fine, retomber aux fins d’application. Du temps est également perdu car les cadres supérieurs, appelés à prendre une décision de faible intensité, ont souvent des horaires très chargés et doivent disposer de suffisamment de temps pour le briefing adéquat relatif au sujet à traiter et son analyse.

Secundo, ce genre de décisions, faisant l’objet d’escalade, a également tendance à prêter le flanc aux erreurs car les personnes qui prennent le lead sont souvent plus éloignées des données contextuelles.

De plus, lorsque les dirigeants les plus expérimentés doivent prendre toutes les décisions quelle qu’en soit la criticité, ils ne parviennent pas à responsabiliser les personnes aux niveaux inférieurs de l’organisation et à développer les compétences décisionnelles de leur équipe.

En poussant les décisions vers le bas au lieu de les escalader, les dirigeants peuvent ainsi renforcer les capacités résolutives de leurs employés tout en faisant en sorte qu’ils se sentent plus valorisés, motivés et davantage dignes de confiance dans leurs rôles.

La réalité est que chaque individu, y compris le président, a des ressources cognitives limitées qui doivent être réservées pour résoudre les problèmes les plus fondamentaux auxquels l’entreprise est confrontée à un moment donné. Les plus grosses erreurs se produisent souvent lorsque ceux qui sont au sommet utilisent leur énergie mentale pour des décisions qui ne sont pas critiques.

2. Combien de temps faut-il consacrer à la décision ?

En pratique, de nombreuses entreprises passent un temps disproportionné à prendre des décisions de faible intensité, contribuant ainsi à inverser le continuum de risques.

En effet, inverser le continuum de risques peut amener une entreprise à perdre de vue les problèmes les plus cruciaux. Par exemple, lors d’acquisitions majeures, doublant la taille d’une entreprise, il arrive fréquemment que, pour les cadres supérieurs aux commandes de la prise de décision, la résolution la plus importante, de leur point de vue, serait celle relative au staffing, ce qui demeure surprenant. Les décisions en matière de recrutement, à moins qu’elles n’impliquent des postes aux plus hauts niveaux de gestion, se situent généralement quelque part au milieu du continuum de risques et sont amplement moins critiques que l’opération d’acquisition-absorption en elle-même.

Pour être clair, il n’est pas question ici de diminuer de l’importance du processus d’embauche, mais plutôt de souligner qu’une erreur dans le recrutement d’un cadre de niveau bas à intermédiaire est peu susceptible d’impacter lourdement une entreprise ou de faire chuter le cours de son action. D’un autre côté, une seule acquisition majeure qui tournerait mal pourrait détruire une entreprise. Il faut donc consacrer davantage de temps à ces décisions névralgiques qu’à celles moins risquées.

3. Quel niveau de certitude à atteindre avant de prendre une décision ?

Certains dirigeants, de nature, ont tendance à être plus prudents que d’autres et il n’y a rien de mal à cela.

Néanmoins, il est aisé de sur-analyser les décisions à risques faibles et moyens. Pour éviter la paralysie provenant d’un surcroît d’analyse, le niveau de risque doit déterminer le degré de certitude requis : 70% sont-ils suffisants ? Quand 50% de certitude pourraient-ils suffire ? Quand se baser simplement sur son instinct puisque le risque est si faible qu’il vaudrait mieux revoir la décision plus tard, si nécessaire, que de l’analyser à outrance au préalable, et ce, afin de conserver sa rigueur analytique pour les choses plus importantes.

Il est essentiel de prendre en compte le niveau de certitude requis car toute analyse revêt un coût. On distingue le coût intrinsèque du travail d’analyse de celui du report de la décision.

Reporter une décision est une action résolutive en soi. La plupart des gens ont tendance à surestimer le risque de prendre une mauvaise décision et à sous-estimer le risque d’inaction, ce qui peut avoir des conséquences réelles dans un environnement concurrentiel.

Reporter une décision peut en effet être la bonne action à entreprendre, mais ce n’est jamais entièrement sans risque ; il y a toujours un danger à ne pas agir et les conséquences sont parfois aussi dramatiques que de prendre une mauvaise décision. Par exemple, une entreprise peut passer des mois à analyser si un nouveau produit doit être lancé ou non et, pendant ce temps qu’elle passe à dérouler divers scenarii, son concurrent lance un extrant très similaire !

4. Quelle est la tolérance à l’erreur d’une entreprise ?

La plupart des organisations affirment aujourd’hui valoriser l’innovation, ce que l’on retrouve dans leurs déclarations de mission ou affiché en grosses lettres dans les halls d’entreprise. Toutefois, l’innovation n’est possible que si l’on est disposé à prendre des risques et donc à faire des erreurs.

Les dirigeants ont le choix lorsqu’il s’agit de tolérer l’erreur. Certains les réprimandent et récompensent la sur-analyse. D’autres célèbrent les erreurs.

Dans certaines entreprises, il est même difficile d’obtenir une promotion sans faire une erreur visible et largement débattue car les erreurs établies et, en amont, la prise de risque correspondante sont partie intégrante de toute innovation et libèrent de facto les énergies.

Au lieu d’être systémiquement prudents, les dirigeants devraient se concentrer sur les décisions critiques, visant à mitiger les risques inhérents tout en s’efforçant de remodeler ces opérations délicates à même d’épouser la partie gauche du continuum de risques.

Il existe ainsi de nombreuses façons de procéder.

Si une entreprise veut réduire le risque ayant trait au lancement d’un nouveau produit, par exemple, elle peut le lancer sur un marché restreint où les bugs potentiels seraient moins perceptibles.

Dans ce contexte, de nombreuses startups vivent justement selon le mantra « échouer souvent, échouer rapidement », ce qui est parfaitement logique lorsqu’il s’agit de décisions à faible et moyen risques.

Cela par contre est moins applicable lorsqu’il s’agit d’actions appartenant à la partie droite du continuum de risques, celle la plus impactant. En effet, on ne souhaite pas échouer souvent ou rapidement sur les opérations du cœur de métier de son entreprise.

En conclusion, le désir ultime d’un dirigeant est de gérer une entreprise prospère, qui se renouvelle, qui encourage l’innovation et donne à ses employés les moyens de prendre des décisions adaptées à leur travail.

Aucune profondeur d’analyse n’éliminera complètement le risque. Toutefois, lorsque les dirigeants apprennent à l’évaluer et à se concentrer sur ce qui compte vraiment, ils augmentent drastiquement et de façon pérenne leurs chances de réussite.