La valeur du dissentiment

Réponse :Velma, dans les affaires comme dans la vie, on ne peut pas s’entendre avec tout le monde, tout le temps. Gérer les différences qui surviennent, en restant ouvert aux points de vue des autres, est essentiel à l'établissement de relations d'affaires durables.

J'ai appris, par une longue expérience de près de 50 ansdans les affaires, que les débats sur les stratégies et les directions sont vitaux pour une entreprise qui ambitionne de réussir.J’ai toujours encouragé mes collègues à me remettre en question et à exprimer ouvertement leurs réserves sur un quelconque plan décidé par le groupe.

Débattre est bon pour tout le monde

Levieil adage qui dit qu’«une famille qui mange ensemble reste ensemble» est valable aussi pour les désaccords entre les partenaires d’une même entreprise- une équipe qui défie une autre finira par réussir avec l’autre.

Cela peut être perçu comme un mauvais conseil pour bien des dirigeants qui croient que les équipes de direction doivent toujours travailler en harmonie ; mais je ne suis pas d’accord là-dessus. Bien sûr, je ne dis pas qu’il faut être en conflit permanent avec les collègues les plus anciens ou les membres fondateurs, mais je pense que débattre de temps à autre est bon pour tout le monde et aide à renforcer la mobilisation de l’équipe.

Lors des réunions de gestionde Virgin, nous n’avons pas toujours été, tous, immédiatement d'accord sur ​​les investissements à faire ou la ligne de conduite à adopter. Par exemple, en 1999, la majorité des collègues les plus âgés se sont opposés au lancement de Virgin Blue Airlines (l’actuelle Virgin Australia). Mais, d'autres partisans du projet et moi-même nous sommes battus pour aller de l'avant, car nous avions le vif sentiment - qui s’est révélé, plus tard, être juste- que la compagnie aérienne allait devenir une entreprise très importante. (D'un autre côté, je continuais à croire que Virgin Megastore devait garder ses portes ouvertes, quelques années de plus, chose que mes collègues ne voulaient pas, et ils avaient bien raison.)

À long terme, les désaccords et les débats sains sont porteurs – une organisation conduite par un directeur général qui règne sur une équipe de béni-oui-oui, a peu de chances de réussir. Je me suis toujours entouré de partenaires qui pensent différemment que moi et qui apportent des compétences autres à nos entreprises.

Comme je l'ai écrit dans des colonnes précédentes, mes premières entreprises ont été créées avec Nik Powell, lorsque nous étions adolescents. Nous nous sommes complétés l’un l'autre de bien des manières. Nik était très organisé et prudent, tandis que moi, j’étais plutôt un esprit libre.

Une équipe de béni-oui-oui a peu de chances de réussir

Nous avions beaucoup appris sur la manière de travailler en équipe, alors que nous montions le magazine «Student» (Etudiant), puis une société de vente de disques par correspondance, ainsi qu’un commerce de détail. Il était le complément idéal pour moi, puisque j’avais constamment plein d’idées pour de nouveaux projets. Seulement, la relation a commencé à se détériorer avec le lancement du label Virgin Records, notre maison de disques, et lorsque j’ai fait appel à mon cousin Simon Draper.

À ce moment-là, Virgin avait trois fondateurs et tout le monde avait du pain sur la planche, donc il n’y avait aucune raison de douter de la durabilité de notre partenariat. Cependant, après les quelques premiers succès que nous avons connu avec Mike Oldfield et puis avec Les Sex Pistols, notre maison de disques a enregistré une baisse de ventes des derniers produits. La récession du début des années 1980 avait fait ses ravages, et nous avons été confrontés à la perspective de perdre 1 million de livres par an.

Virgin avait alors deux options. Il fallait soit réduire notre activité d'enregistrement et se consolider une tactique favorisée par Nik qui voulait que nous investissions plus d'argent dans l'amélioration de la chaîne de distribution. Soit adopter l’attitude inverse en investissant dans de nouveaux talents et sortir notre structure de production de ses difficultés. Une option préconisée par Simon qui avait repéré The Human League et qui voulait aussi faire signer Phil Collins, ce qui, d’après lui, devait certainement booster la liste Virgin Records.

J’étais vraimenttrès hésitant sur la direction à prendre. En fin de compte, je décidai que pour nous sortir du pétrin, il fallait chercher de nouveaux actes pour stimuler les ventes de disques. Cela signifiait que je devais annoncer à Nik qu’il allait bientôt se retrouver sans emploi et que j’étais prêt à acheter ses actions dans Virgin. Nous avons mis beaucoup de temps pour trouver un accord, mais Nik et moi sommes toujours bons amis et puis, il est parti pour fonder la National Film and Television School.

Au cours desannées qui ont suivi, j’ai eu quelque fois des désaccords fondamentaux avec mon équipe de direction, mais à chaque fois, nous avons réussi à dépasser les conflits, à accepter les opinions de chacun et, je l’espère, à tirer quelques leçons sur le processus.

Quand vous évaluez les questions que vous et vos partenaires ne voyez pas du même œil, essayez d'encourager le vrai dialogue, afin d’aller droit au cœur du problème. Évitez les analyses sur PowerPoint. Ce type de présentation crée une ambiance peu naturelle, presque robotique, qui ne vous sera d'aucune aide lorsque vous aurez à convaincre. Et rappelez-vous qu'il n'y a pas de meilleure façon de rapprocher les points de vue, que d’avoir un débat vif mais dans la bonne humeur- et peut-être autour d’un bon verre ou deux !

(Les réponses à vos questions figureront dans nos prochaines colonnes. Veuillez envoyer vos questions à [email protected]. Veuillez inclure votre nom, pays, adresse email et le nom du site Web ou de la publication comportant l’article en question.)

© Richard Branson - Distribué par le New York Times

Traduit de l'anglais par Raja Khabcheche