Managers… en congé déléguez intelligemment

Centraliser… la partie émergente de l’iceberg 

La centralisation n’est qu’un symptôme révélateur de dysfonctionnements chroniques au niveau de la culture d’entreprise. La pratique a pu démontrer que les managers développent une tendance à la centralisation dans trois cas de figure : manque de confiance, manque de compétences ou manque d’esprit démocratique.

D’abord, la centralisation peut être perçue comme un signe de manque de confiance. Celle-ci, rappelons-le, est l’un des principaux facteurs de motivation des collaborateurs, selon la fameuse théorie bi-factorielle[1]. Sachant que le partage de pouvoir et de responsabilité implique une confiance préétablie, nous pouvons, par conséquent, qualifier de méfiant vis-à-vis des membres de son équipe, un manager qui développe une tendance à la centralisation.

Centraliser peut également être interprété comme un manque de compétences au sein de l’organisation. L’image de l’homme qui fait tout présume que l’entourage est dépourvu de toutes compétences dignes de collaboration.

Finalement, la centralisation permet de présumer une addiction au pouvoir, la délégation est synonyme de partage de pouvoir et de responsabilité, Or si certains managers peuvent accepter un partage de responsabilité, ils sont en revanche plus inflexibles quand il s’agit de céder à une part de leurs pouvoirs.

Déléguer… que des avantages

S’il existe une formule de management gagnant-gagnant, c’est bien la délégation des tâches. Aussi bien pour les managers que pour les collaborateurs, la délégation n’a que des bénéfices :

Une exemption pour les managers des tâches secondaires: Il est bon de remarquer qu’un nombre croissant de managers aujourd’hui n’abordent pas le travail personnellement et se contentent en revanche, de piloter les tâches préalablement déléguées. La délégation constitue la meilleure réponse à la surcharge de travail, au burnout et au manque de temps, dont les plaintes ne s’arrêtent plus.

Une motivation pour les collaborateurs et un signe de reconnaissance: la délégation est de nature à propulser la carrière des salariés, ce qui s’accompagne certainement par un gain en compétence et en statut au sein de l’organisation ; mais avant cela, le collaborateur qui se voit attribuer une nouvelle responsabilité ⁄ pouvoir se posera sans doute la question : pourquoi moi précisément? La réponse ne pourra être qu’un signe de rétribution de la part de la direction, ce qui impactera positivement l’image de soi chez le collaborateur.

Pour réussir sa délégation…

Ces bienfaits de la délégation ne doivent pas pour autant masquer certaines précautions dont, en cas d’absence, la pratique risque d’avoir des effets contraires. Ainsi, avant de céder une part de sa responsabilité ⁄ pouvoir, le manager doit observer les points suivants :

Quoi déléguer ?Plutôt des tâches secondaires, ne faisant pas partie du cœur de fonction. Il est largement admis que le manager ne doit pas déléguer les tâches stratégiques impliquant des décisions à fort impact. Les dossiers à enjeu majeur ou à sensibilité élevée doivent être abordés par le responsable lui-même, la délégation des tâches dans ce cas peut être interprétée par la direction comme une fuite de responsabilité.

Rappelons finalement que les tâches secondaires pour le manager peuvent être, en même temps, un vrai nouveau challenge pour le collaborateur. N’hésitez donc pas à remettre à vos subordonnés vos dossiers périphériques. Cela les valorise.

À qui déléguer ? Aux collaborateurs performants, aspirant à et surtout montrant un intérêt pour la responsabilité. Perçue comme une promesse tacite d’une éventuelle promotion, la délégation doit être basée sur le mérite. Les managers doivent donc être à l’affût de certains pièges : injustice, favoritisme, sensibilité au genre, discrimination, etc. La délégation est une occasion de rétribuer les meilleurs éléments, en enrichissant leurs tâches et en les responsabilisant, ce qui aura des effets certains sur leur état de motivation.

Murmurons au passage que certains collaborateurs peuvent commettre l’erreur de refuser une nouvelle responsabilité non associée à une rémunération supplémentaire. Conseil : ne refusez pas, acceptez, patientez et maîtrisez, vous verrez que la rémunération suivra.

Tolérer l’échec : Il s’agit d’une attitude à développer chez nos managers. Même après avoir choisi les bons éléments pour sa délégation, on risque d’avoir -temporairement- le travail moins bien fait que s’il aurait été accompli par le manager lui-même. Le partage de pouvoir promet des imperfections, qui doivent être redressées conjointement, dans une perspective d’apprentissage et d’amélioration cumulative.