Exclusif. Le groupe Accor parie sur la franchise pour accélérer son développement au Maroc

Un peu plus d’un an après la mise en place de la nouvelle organisation d’Accor au Maroc, les premiers résultats sont au rendez-vous. Porté par une conjoncture touristique favorable et une refonte interne axée sur l’exécution et l’agilité, le groupe revendique des performances record en 2025. La division Premium, Milieu de gamme et Économique (PM&E), à elle seule, a largement dépassé le milliard de dirhams de chiffre d’affaires, nous confie Souleymane Khol.

À la tête de cette division depuis février 2025, le vice-président d'Accor n’est pas un nouveau visage du groupe. Fort de 19 années passées chez Accor avant son retour, il connaît intimement les rouages de l’entreprise. Une continuité assumée, qu’il revendique d’emblée, tout en rejetant toute lecture de rupture : le groupe, insiste-t-il, est depuis longtemps une référence mondiale, portée par la force de ses marques et la constance de ses performances.

Dans ce contexte, Accor – présent à travers 37 hôtels au Maroc, dont 25 dans la division PM&E – entend accélérer son développement. Le groupe s’appuie à la fois sur un modèle "asset light" renforcé et sur l’introduction, pour la première fois au Maroc, de la franchise en complément du management.

Un choix stratégique qui montre, preuve s'il en fallait, que le groupe entend capitaliser sur ses atouts pour maintenir sa place de leader et bénéficier du contexte porteur dans le secteur touristique marocain. Dans cet entretien, Souleymane Khol revient sur les ressorts de cette dynamique, les mutations du marché et les contours de ce modèle hybride appelé à accélérer son développement national.

En 2025, nous avons non seulement dépassé les performances de 2019 de plus de 10%, mais nous avons également décidé, afin de nous challenger, de faire de 2025 notre nouvelle année de référence

Médias24 : Vous avez pris vos fonctions début 2025 dans le cadre d’une nouvelle organisation d’Accor au Maroc. Un peu plus d’un an après, quel premier bilan tirez-vous de ce repositionnement opérationnel ?

Souleymane Khol : Je travaille dans un groupe qui, par ses performances, son histoire et ses marques, est une référence dans le monde. Maintenant, il y a des cycles, et nous avons besoin de nouveautés et de voir les choses différemment. Pour moi, le bilan de cette réorganisation opérationnelle est extrêmement positif, pour plusieurs raisons.

D’abord, sans minimiser notre rôle, l’environnement est important. J’ai pris mes fonctions dans un environnement très favorable. L’activité touristique au Maroc est en croissance, portée par une dynamique gouvernementale, une stratégie et une vision très positives. C’est quand même plus simple d’arriver dans un contexte favorable que dans un contexte difficile.

Ensuite, les performances ont été bonnes parce que nous avons mis en place une méthode de travail focalisée sur l’exécution. Nous avons simplifié pour mieux exécuter, car la performance vient d’abord de la clarté organisationnelle.

Nous avons opté pour une organisation qui rapproche la décision du terrain et améliore fortement l’agilité.

Une fois la vision, la stratégie et la feuille de route posées, la partie la plus difficile de notre métier de manager, c’est de s’assurer qu’elles sont correctement exécutées. Notre priorité a été de remettre les opérations au centre, de reconnecter le support avec les hôtels, pour que ces derniers bénéficient de l’expertise des équipes support, et que ces dernières veillent à ce que la vision et la stratégie soient correctement mises en œuvre dans les établissements. À mon avis, ça a été un élément décisif pour réussir.

Ensuite, nous avons démontré une aptitude à l'exécution qui, selon moi, a été supérieure à ce que nous avions réalisé auparavant.

C’est l’addition de tous ces paramètres qui a permis des performances record en 2025.

- Quand vous parlez de performances record, comment cela se traduit-il en chiffres, pour Accor ?

- Ce que je peux affirmer, c'est que les segments premium, midscale et economy ont largement surpassé le milliard de dirhams en termes de revenus. Cela ne couvre pas tout le scope Accor au Maroc (voir infographie)

Jusqu’à présent, l’année de référence dans l’hôtellerie et le tourisme au Maroc était 2019.  En 2025, nous avons non seulement dépassé les performances de 2019 de plus de 10%, mais nous avons également décidé, afin de nous challenger, de faire de 2025 notre nouvelle année de référence.

Plus de 878.000 chambres ont été vendues.  Notre taux d'occupation est d'environ 60% (+4,8 points par rapport à 2024). Le RevPAR* s'élève à 521 MAD, soit une hausse de 11% par rapport à 2024. Nous combinons croissance et qualité.

* Revenue Per Available Room (ou Revenu par chambre disponible) est l'indicateur clé de performance (KPI) le plus utilisé dans l'hôtellerie pour mesurer la performance financière, combinant taux d'occupation et prix moyen.

- Quels sont les objectifs que vous vous êtes fixés pour 2026 ?

- Comme mentionné précédemment, notre chiffre d'affaires a déjà franchi le cap du milliard de dirhams.

Le but est de pousser encore plus loin et de consolider les performances à long terme. Notre objectif n'est pas de réaliser une performance ponctuelle, mais de garantir à nos partenaires propriétaires et investisseurs des performances durables.

C'est ce qui nous permettra d'atteindre des taux de croissance significatifs, de maintenir notre statut de leader et d'assurer une performance à long terme

- Dans un environnement où la concurrence est féroce, quels sont vos atouts majeurs ou les leviers qui vous permettent de générer de la valeur aujourd'hui ?

- Notre mission consiste à mettre en place les conditions pour une performance durable. Cela se traduit par trois leviers très simples.

Le premier est de maintenir des marques fortes et référentes dans l’industrie hôtelière au Maroc. Par conséquent, mon premier but est de consolider et d'améliorer les marques du groupe afin qu'elles demeurent des références et la première option pour un client à la recherche d'un hôtel économique, milieu de gamme ou premium.

Le deuxième levier, c’est ce que je désigne comme l’excellence opérationnelle. Une fois qu'une marque est bien établie, il est crucial de maintenir un niveau de service et de qualité constant dans la durée. En d'autres termes, cela signifie qu'un client qui réserve un hôtel Accor sait exactement à quoi s'attendre, et je me dois de lui assurer ce qu'il a choisi. J’ai une promesse client à tenir, non seulement pour 2026, mais tout le temps.

Le troisième et dernier levier, c’est de disposer d’une force de distribution et de commercialisation la plus performante possible. Nous travaillons sur une plateforme de distribution qui est aujourd’hui la référence au Maroc, la plus puissante pour les propriétaires.

Ce sont ces trois éléments qui occupent 99% de notre temps. Lorsque nous disposons de marques fortes, d'une excellence opérationnelle et d'une plateforme de distribution puissante, les résultats ont généralement tendance à suivre. Je passe donc très peu de temps sur la finalité. Les chiffres sont la conséquence de toutes les actions que nous mettons en place.

Ainsi, je consacre très peu de temps à la finalité et aux statistiques, car celles-ci sont le résultat de nos actions antérieures. C'est ce qui nous permettra d'atteindre des taux de croissance significatifs, de maintenir notre statut de leader et d'assurer une performance à long terme.

- Justement, comment être plus performant en matière de distribution ?

- Pour être performant en distribution, il faut d’abord être désirable. Au-delà du choix du canal, il est essentiel que les clients choisissent de venir chez Accor à travers nos marques fortes.

Aujourd’hui, notre système de distribution repose principalement sur notre site web, all.com, qui est également le programme de fidélité du groupe. Ce canal représente un peu plus d’un tiers des revenus des hôtels. Notre mission consiste donc à continuer d'augmenter cette part, afin d'atteindre 40%, 50% et au-delà.

Nous avons également des partenaires comme Booking, Expedia et équivalents, qui nous permettent d’accéder à des marchés auxquels nous n’avons pas accès de façon directe, ou pour lesquels l’accès direct serait trop coûteux. Des marchés très porteurs, mais les adresser directement supposerait des budgets marketing très importants. Grâce à ces partenaires distributeurs, nous accédons à ces marchés avec des coûts de distribution maîtrisés, permettant d’excellents niveaux de rentabilité opérationnelle.

Il reste ensuite un tiers qui provient de nos forces de vente : les équipes commerciales et marketing, les agences de voyage avec lesquelles nous avons des partenariats, ainsi que nos grands comptes corporate et loisirs.

La force de notre plateforme de distribution, c’est la combinaison du programme de fidélité, des équipes support régionales Accor présentes dans toutes les grandes métropoles du monde, et de ces partenariats avec les meilleurs acteurs de distribution mondiaux.

C’est la combinaison du revenu direct et du revenu indirect à faible coût qui crée ce que j’appelle un revenu qualitatif. C’est cela qui nous permet d’être plus rentables que d’autres opérateurs.

- Vous avez évoqué parmi vos leviers l’importance d’avoir des marques de référence et une excellence opérationnelle. Pour les deux, les ressources humaines sont stratégiques. La formation est-elle un sujet aujourd’hui ?

- C’est mon premier sujet. C’est ma priorité, parce que nous exerçons un métier axé sur le service : les clients viennent dans nos hôtels pour se reposer, manger, se divertir, travailler … Par conséquent, il est nécessaire d'avoir des talents qualifiés pour les recevoir, pour prendre soin d'eux et pour garantir le service.

Dans le secteur de l'hôtellerie, un indice est universellement reconnu : le Reputation Performance Score (RPS). Il s'agit de notre indice de réputation. Actuellement, notre score dépasse 82, un score très élevé et qui s'améliore chaque année.

Nous offrons aux équipes des formations continues pour garantir ce niveau de service. Toute la stratégie dépend du capital humain : le choix, le recrutement, la formation et ce que j’appelle la politique de rétention des meilleurs. Avoir de bons directeurs, de bons chefs de service et des équipes engagées qui sont les ambassadeurs de la marque, c’est notre priorité. C’est cela qui garantit l’excellence opérationnelle.

- Vous revendiquez un taux de remplissage moyen de 60%. Mais comment évolue ce taux dans les différents segments et dans les villes marocaines ?

- Dans de nombreuses villes, le marché marocain parvient progressivement à atténuer la saisonnalité. Je pense à Marrakech, qui a clôturé l'année 2025 avec un taux de 73%. C'est extraordinaire. Je fais référence à la ville, pas à un hôtel. Agadir a réalisé un score de 72%, tandis que Casablanca a atteint légèrement moins de 60%.

- À votre avis, comment Marrakech a-t-elle réussi à gommer cette saisonnalité ?

- Historiquement, des villes comme Marrakech et Agadir axaient leurs activités principales sur les périodes de vacances scolaires et l'été. En effet, Marrakech est un cas à part, car l'été y est plutôt considéré comme une saison creuse en raison de la chaleur, contrairement à Agadir qui attire davantage les visiteurs.

Ces villes, grâce au travail des autorités et des professionnels, ont réussi à se transformer en marques reconnues. Marrakech est une marque à part entière. Quand on additionne les vacances scolaires et l’été, cela ne fait même pas la moitié de l’année. La question est donc : comment fait-on le reste du temps ? Marrakech a réussi à devenir une destination de congrès, de réunions et d’incentives (MICE).

C’est contre-intuitif, mais c’est la réalité.  Malgré la chaleur estivale, Marrakech s’impose comme une destination prisée. Les gens disent “Je veux aller à Marrakech”, la plaçant au même rang que des destinations balnéaires populaires comme Ibiza ou Mykonos. C’est une prouesse remarquable pour une ville sans accès à la mer.

- Pourquoi Casablanca fait-elle moins que Marrakech et Agadir ?

- Pour Casablanca, le sujet est différent. Structurellement, la ville fonctionne environ la moitié de l’année. Si vous retirez les vacances scolaires, le Ramadan et l’été, cela fait à peu près 50% de l’année. Le potentiel est donc là, mais Casablanca doit encore construire davantage sa dimension de destination loisirs, sa marque de city break, comme Paris, Madrid ou Londres.

C’est aussi là qu’intervient l’hybridation entre le business et le loisir, ce qu’on appelle le "bleisure". Le télétravail post-Covid a changé les modes de consommation. Aujourd’hui, les gens combinent très souvent voyage business et activité loisirs. Ils prolongent leur séjour, font venir leur conjoint, leurs enfants, et cela permet aussi de mieux couvrir le week-end, qui était auparavant un moment faible dans les hôtels. Il y a aussi le phénomène des city breaks, et celui de la staycation, quand on choisit un hôtel dans sa propre ville pour changer d’air.

Tous ces nouveaux phénomènes contribuent à réduire la saisonnalité au sein des villes, et Casablanca doit profiter de ces nouvelles tendances pour améliorer son taux d’occupation.C’est une nouveauté pour nous et pour le marché marocain : Accor va faire de la franchise au Maroc

- Le groupe a également confirmé ces dernières années sa stratégie "asset light", notamment avec la cession de sa participation dans Risma en juin 2023. Quel impact ce choix stratégique a-t-il sur votre manière de développer et d’opérer les hôtels au Maroc ?

- C’est un point important. Nous devons accélérer le développement, c’est-à-dire avoir plus de lits au Maroc.

Détenir des murs est une approche très capitalistique. En demeurant focalisés sur notre domaine d'expertise principal, à savoir la gestion opérationnelle, nous gagnons en agilité. Nous avons choisi d’être un opérateur pur, au service de la performance.

Cela nous donne l'opportunité de nous focaliser sur nos compétences et d'accélérer notre développement. Cela s’explique par notre expertise et les résultats que nous affichons, ce qui nous permet d’asseoir notre crédibilité auprès des investisseurs, qui reconnaissent que leur investissement dans nos marques est synonyme de rentabilité.

Gérer des murs, c’est un autre métier. C’est plus proche de l’immobilier que de l’hôtellerie. Nous nous sommes donc recentrés sur ce que nous savons faire : gérer des hôtels.

Aujourd’hui, au Maroc, nous avons plusieurs partenaires (Risma, Madaëf, Sanlam, Mfadel group, BFO Partners, filiale du Groupe TGCC…) qui portent les murs, et nous gérons pour eux.

- Comment se traduit concrètement cette évolution vers des modèles plus légers ?

- Notre approche reposera sur un portefeuille équilibré entre hôtels managés et franchisés. Le management consiste à exploiter directement des actifs tout en gardant un contrôle étroit sur leur gestion opérationnelle. La franchise, quant à elle, permettra d’accélérer le développement en s’appuyant sur des partenaires en capacité de gérer seuls, tout en limitant nos coûts de structure et en étendant rapidement la présence du groupe.

Nous accompagnerons nos partenaires et propriétaires, en mettant l’accent sur la complémentarité des modèles.  Il n’y a pas un modèle unique, mais une stratégie adaptée.

- Vous évoquez le modèle de franchise pour l’accélération. Est-ce une annonce de l’ouverture d’Accor à la franchise au Maroc ?

- Oui, c’est une nouveauté pour nous et pour le marché marocain : Accor va faire de la franchise au Maroc.

Nous le faisons déjà ailleurs depuis longtemps. Donc nous savons franchiser. Ce qui est nouveau, c’est le Maroc. Je tiens toutefois à préciser une chose : nous sommes ouverts à faire de la franchise, mais nous n’arrêtons pas le management. Nous ferons les deux, au cas par cas, selon le partenaire que nous avons en face de nous.

Il y a déjà des discussions très avancées pour des contrats de franchise avec certains partenaires

- Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

- Concrètement, la différence entre la franchise et le management est très simple. Si vous reprenez les trois piliers dont je parlais – la marque, l’excellence opérationnelle et la plateforme de distribution –, dans la franchise, on retire le tiroir opérationnel. Il reste donc la marque et la plateforme de distribution.

Notre travail, à partir du moment où nous faisons de la franchise, c’est de garantir les standards de marque, la promesse client et d’auditer régulièrement l’hôtel pour nous assurer qu’ils sont respectés, et de faire profiter le partenaire franchisé de la force de distribution du groupe.

Cela veut dire que le partenaire doit être suffisamment structuré et organisé pour exploiter son hôtel tout seul. C’est lui qui recrute, gère son équipe et opère l’hôtel. Nous, nous sommes rémunérés pour l’usage de la marque et pour le chiffre d’affaires apporté via nos plateformes.

Ce modèle demande donc un niveau de maturité du partenaire assez important.

- Cette ouverture à la franchise concernera-t-elle toutes les marques ?

- Oui, en ce qui concerne le segment PM&E (Premium, Midscale et Economy) au Maroc, où cela sera effectivement le cas, avec un fort potentiel d’introduction de nouvelles marques qui ne sont pas encore présentes sur le marché marocain.

- Avez-vous déjà des discussions en cours ou des contrats qui vont aboutir ?

- Les deux. Il y a déjà des discussions très avancées sur le sujet avec certains partenaires.

- Quel est le profil type d’un partenaire franchisé ?

- Le partenaire doit être suffisamment structuré, ou disposer des moyens de se structurer pour mettre en place une vraie organisation de gestion hôtelière. Cela peut être des partenaires existants comme de nouveaux partenaires. Cela peut aussi être des hôteliers indépendants qui ont la capacité de gérer et qui veulent une marque leur donnant les avantages associés.

Évidemment, avant tout accord, il y a un processus de validation.

- Avez-vous un objectif d’ouverture pour 2026 ?

- Nous allons ouvrir le Pullman de Bouskoura vers le quatrième trimestre 2026. Nous avons aussi d’autres discussions en cours pour de prochaines ouvertures.

En revanche, ce qui est clair, c’est que nous nous organisons en nous allégeant sur la partie capitalistique et en proposant plusieurs modèles – management et franchise – pour aller plus vite.

Je pense que les 30 millions de visiteurs en 2030 sont à portée de main

- Est-il plus facile aujourd’hui de convaincre des investisseurs d’aller sur le tourisme ?

- Oui, complètement. Aujourd’hui, il est beaucoup plus facile de convaincre les investisseurs d’aller sur le tourisme, et cela s’explique par plusieurs facteurs.

Il est d’abord important de souligner que l’État accompagne activement ces dynamiques, à travers la Charte de l’investissement, des dispositifs de financement dédiés et différents mécanismes d’incitation. Cet environnement structurant constitue un levier essentiel pour accélérer les projets, sécuriser les investissements et encourager l’innovation dans notre industrie.

Ensuite, le marché est de plus en plus sain. Nous disposons désormais de davantage de données, ce qui permet un meilleur suivi des investissements. Par ailleurs, la présence de partenaires propriétaires d’hôtels cotés en bourse renforce la crédibilité et la transparence du secteur.

Le potentiel du voyage reste également largement sous-estimé. Il s’agit d’un marché appelé à poursuivre sa croissance sur le long terme.

Enfin, les performances des hôtels et leur niveau de rentabilité contribuent à rassurer les investisseurs. Bien que le secteur, comme d’autres, reste exposé à des aléas géopolitiques, il apparaît aujourd’hui globalement beaucoup plus attractif.

- Quelles sont, au fond, les trois priorités stratégiques d’Accor au Maroc à moyen terme, et comment voyez-vous l’évolution du paysage hôtelier dans les prochaines années ?

- Pour moi, si je parle du secteur hôtelier en général, je suis assez optimiste. Nous avons des événements majeurs qui arrivent au Maroc, le cadre réglementaire s’améliore, nous avons de plus en plus de chaînes internationales et d’investisseurs qui viennent.

Tous les ingrédients sont réunis pour améliorer les performances de l’hôtellerie et du tourisme en général. Si l’on ajoute une classe moyenne de plus en plus importante, il y aura aussi plus de consommateurs. Donc l’optimisme est justifié.

Je pense que les 30 millions de visiteurs en 2030 sont à portée de main.

S’agissant du rôle d’Accor dans cet écosystème, il reste le même : nous sommes le premier groupe hôtelier au Maroc, et l’objectif est de continuer à être un leader. Mais quand je parle de leader, ce n’est pas simplement en termes de performance. Il faut que nous soyons la locomotive en nombre d’hôtels, en qualité de service, en qualité des marques et en standards de marque.

Nous avons aussi un rôle à jouer sur le plan économique et social : former des jeunes, créer des emplois, améliorer l’expertise du capital humain marocain. C’est important.

En termes de stratégie, je l’ai dit : nous allons consolider nos marques, améliorer notre plateforme de distribution, accélérer le développement en management et en franchise. C’est cela qui créera de la performance durable.

À découvrir

Dette hybride. Au-delà de la levée, le modèle et les contraintes d’OCP

Settavex : une condamnation à 104 MDH, des actifs aux enchères

OCP prépare une émission obligataire hybride en dollars, une première dans sa structure de dette