2030 : Le moment du “Hessab Sabon”

J'ai assisté à beaucoup de réunions de ce type, trop, sans doute. Un tableau de bord s'affiche, les courbes sont là, les taux aussi. On hoche la tête. On referme l'ordinateur. Et on repart comme on était venu. La seule question qui aurait compté, qu'est-ce que nous changeons maintenant ? n'a pas été posée. Le reporting a circulé. La transformation, elle, a attendu.

Cette scène n'est pas uniquement marocaine. Elle est universelle, dans les ministères de Pékin comme dans les directions générales de Londres. Elle ne décrit pas un manque de compétence ni un déficit de données. Elle décrit quelque chose de plus enraciné : le refus, souvent inconscient, de laisser les chiffres réellement obliger. Nous savons produire de l'information.

La vraie question de 2030, c'est de savoir si nous acceptons qu'elle nous transforme, ce qui est une tout autre affaire.

Mesurer, et accepter d'être mesuré

Il y a une distinction que j'essaie de formuler depuis un moment, et que j'ai du mal à rendre sans qu'elle paraisse trop simple : mesurer, c'est produire un indicateur. Accepter d'être mesuré, c'est admettre que cet indicateur déclenche quelque chose, un arbitrage, une correction, une responsabilité nommée. Ce n'est pas du tout la même chose.

La plupart des organisations maîtrisent la première partie. La seconde, beaucoup résistent encore, et souvent pour de bonnes raisons, du moins sur le plan des incitations. Parce que distinguer ce qui avance de ce qui stagne crée de l'inconfort là où le consensus était confortable. Parce qu'admettre publiquement qu'un objectif n'a pas été atteint a un coût institutionnel réel, que peu de systèmes compensent.

Ce n'est pas une question de courage individuel. C'est une réponse rationnelle à un environnement qui n'a pas encore fait de la transparence une valeur protégée. Tant que signaler un retard coûte plus cher institutionnellement que le taire, la transparence restera un discours. Et rarement une pratique.

Pourtant, certaines nations ont réussi ce basculement. Et ce n'est pas toujours celles qu'on attendait.

La Corée du Sud de 1997 est souvent citée dans les manuels de bonne gouvernance, parfois trop vite, à mon sens. Ce pays n'était pas un modèle de transparence institutionnelle avant la crise. La crise financière l'a contraint à exposer ses déséquilibres sous la pression conjointe des marchés, des investisseurs et du FMI. Ce moment a été douloureux. Il a aussi servi de point de départ à une crédibilité renouvelée, non parce que la transparence y était déjà installée, mais parce qu'il est devenu plus coûteux de la retarder que de l'assumer.

Il y a dans la philosophie japonaise du travail institutionnel une conviction que je trouve juste, même si elle s'applique mal à n'importe quel contexte : l'erreur visible est moins grave que l'erreur cachée. Le dysfonctionnement qu'on nomme pourra être corrigé. Celui qu'on dissimule se reproduit, tranquillement, jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

Cette conviction a une conséquence pratique sur la façon dont on pense l'indicateur. Soit on l'utilise comme un instrument de navigation, on le publie pour savoir où corriger le cap, on l'accepte quand il donne de mauvaises nouvelles. Soit on l'utilise comme une vitrine, on le sélectionne, on le met en forme, on le communique. La différence entre ces deux usages est peut-être la plus importante à comprendre pour expliquer pourquoi certains systèmes progressent en continu et d'autres stagnent malgré des ressources équivalentes. Ce n'est pas une question de moyens. C'est une question de ce qu'on décide de faire avec ce qu'on sait.

Ce que la CAN nous a vraiment appris

Le Maroc n'est pas au point zéro. Le Registre social unifié a introduit une base vérifiable sur les bénéficiaires de l'aide sociale, une donnée qui engage et qui contraint. Les Centres régionaux d'investissement ont été soumis à une évaluation publique de leurs délais. La loi organique relative à la loi de finances a posé les fondements d'une culture de la performance budgétaire orientée résultats. Ces signaux existent. Ils méritent d'être nommés.

Mais la CAN 2025 nous a fourni quelque chose de plus immédiat : une preuve en grandeur nature de l'écart entre information et transformation. Nous avons célébré, à juste titre, les stades livrés, la mobilisation nationale, la capacité d'un pays à accueillir avec fierté. Ces réussites sont réelles. Et pourtant, deux mois après la finale, une question reste sans réponse institutionnelle : qu'est-ce que nous changeons maintenant ? Pas sur les stades. Sur ce qui a grippé.

Ce silence n'est pas malveillant. Il est structurel, c'est justement ce que cette tribune essaie de décrire. Un système où l'annonce du succès circule vite, et le bilan de l'imperfection attend. La CAN n'était pas un événement parmi d'autres. C'était une répétition générale. Une répétition n'a de valeur que si l'on en tire les annotations. Sinon, on répète. On n'apprend pas.

Ce que le peuple marocain a montré dans les tribunes, cette exigence nouvelle, cette impatience saine de celui qui sait désormais ce qu'il vaut, mérite un écho institutionnel à la hauteur. On ne peut pas demander à un pays de ne plus se contenter du "presque" sur le terrain, et maintenir le "presque" en matière de redevabilité publique.

La CAN nous a appris que nous savons construire les stades. 2030 exigera que nous sachions aussi rendre compte de ce qui s'y est passé, y compris de ce qui n'a pas fonctionné.

La Coupe du monde 2030 n'est pas seulement un test logistique. C'est une échéance de maturité institutionnelle. Le regard extérieur, partenaires, investisseurs, visiteurs, observateurs, sera un miroir que nous ne pourrons pas orienter. Ce miroir dira des choses sur la fluidité de nos procédures, sur la capacité de nos services à tenir sous pression, sur la vitesse à laquelle nous savons corriger quand quelque chose cède.

Les nations qui ont réussi de grands événements internationaux ont toutes appris la même leçon : ce qu'on leur reproche, ce ne sont pas les défaillances. C'est de ne pas les avoir anticipées, nommées, corrigées à temps. La différence entre une défaillance maîtrisée et une défaillance subie tient précisément à cette capacité d'être mesuré en amont plutôt que jugé en aval.

Nous pouvons choisir d'anticiper ce miroir. En construisant dès maintenant les indicateurs qui comptent vraiment, en leur donnant le droit de déclencher des arbitrages réels, en valorisant ceux qui ont le courage de dire la vérité sur les résultats, autant que ceux qui annoncent les inaugurations.

La question n’est plus de savoir si nous voulons être performants. La question est de construire les conditions qui rendent la performance visible, utile et durable pour que chaque citoyen, et pas seulement chaque rapport, puisse en témoigner.

Une culture, pas un décret

Ce consentement à la mesure ne se décrète pas. Il se construit dans l'ordinaire, par accumulation de gestes discrets que personne n'inaugure. Cela se construit quand un directeur publie ses délais réels de traitement sans y être obligé, quand un programme reconnaît publiquement qu'il n'a pas atteint ses cibles et explique ce qui change, pas dans un communiqué, dans une réunion de correction. Quand le système récompense celui qui alerte autant que celui qui performe. Ces gestes ne font pas les manchettes. Mais ce sont eux qui installent, dans la durée, la crédibilité d'une institution.

Ce qui manque encore, c'est moins la bonne volonté que les protections institutionnelles qui permettraient à un responsable de dire « nous sommes en retard » sans que cet aveu soit traité comme une défaite personnelle. Ce sont les mécanismes qui transforment l'information en correction, et non en communication soignée. Ce sont les espaces où l'indicateur-boussole est protégé des pressions de l'indicateur-vitrine.

Un système qui accumule les annonces sans rendre compte de leurs effets finit par perdre le bien le plus précieux qu'il possède : la confiance de ceux qu'il est censé servir. Cette confiance est lente à construire, rapide à défaire. Elle se mérite. Décision après décision.

Dans quatre ans, les stades seront pleins. Les caméras du monde entier filmeront ce que nous aurons construit. Les chiffres parleront, sur les délais, sur les services, sur la qualité de l'expérience offerte.

Mais le vrai legs de 2030 ne sera pas dans ces images. Il sera dans ce que nous aurons décidé de faire avec nos chiffres avant ce jour, si nous avons appris à les regarder en face, si nous avons installé les réflexes pour agir sur eux, si nous avons fait de la performance une réalité à construire et à assumer, et non une image à projeter.

Je ne sais pas si nous y sommes prêts. Je ne suis même pas certain que la question soit encore posée partout où elle devrait l'être. Mais je sais qu'en 2030, elle se posera, et que la réponse ne se décidera pas ce jour-là.

Une nation ne change pas parce qu'elle promet mieux. Elle change lorsqu'elle accepte, collectivement, d'être jugée sur ce qu'elle fait réellement.

2030 ne sera pas seulement une date dans les calendriers. Elle sera la réponse à une question que nous posons depuis des années sans toujours oser la formuler : sommes-nous prêts à progresser avec la vérité des chiffres ?

La réponse, nous ne la connaîtrons pas le jour du coup d'envoi. Nous la connaissons déjà dans ce que nous choisissons de mesurer, ou de ne pas mesurer, aujourd'hui.

Les chiffres n'humilient pas. Ils révèlent simplement si les promesses étaient vraies.