Menara Holding, le géant marrakchi du BTP, achève sa mue

"Avec vous, construisons pour l’avenir." Telle est la devise d’un grand groupe dans le BTP, qui n’a pas pour habitude de faire sa publicité.

Pourtant, en recevant en septembre le Trophée Essec pour le changement, l’entreprise s’est fait distinguer pour son modèle d’organisation. "Avec vous" s’adresse aux collaborateurs de l’entreprise, qui sont appelés à être les acteurs du changement opéré en interne.

La famille Zahid qui est derrière Menara Holding place le capital humain au centre de sa stratégie industrielle.

L’adhésion des employés au projet industriel du groupe, au moment où le secteur du BTP s’illustre pour ses mauvaises pratiques envers les ressources humaines, a forcé le respect de l’équipe scientifique du trophée du changement. Pour Mohamed Zahid, directeur général de la holding, la transformation profonde du groupe est un préalable à un changement d’échelle, puisque la holding projette un doublement de taille d’ici 2020. 

Une prime au changement organisationnel et technologique

En distinguant Menara Holding du trophée Essec du changement, l’école française de commerce a voulu primer la mue réussie de l’entreprise, au niveau de son organisation et de sa mise à niveau technologique. Menara Holding est la première entreprise non-occidentale et de taille moyenne à recevoir cette distinction. 

En venant au Maroc pour une "ballade apprenante", la Chaire Essec du changement cherche à rencontrer des entreprises qui ont opéré des actions de changement significatives tant dans les résultats que dans la manière de faire.

L'Académie du management qui est partenaire de la Chaire, organise une rencontre avec Managem et Menara Holding. MH est repéré par l’équipe comme modèle exemplaire de changement lui ayant permis de "passer d’une entreprise de taille modeste à une position de leader sur l’ensemble de ses activités", explique Jean-Marie Peretti, professeur à l’Essec. 

Ce qui est salué, c’est la façon dont la direction a valorisé le capital humain de l’entreprise pour le fidéliser et lui faire participer au changement d’échelle.

 En 1996, lorsque Mohamed Zahid reprend les rênes de l’entreprise familiale, cette dernière compte 160 salariés. Les coûts opérationnels ne sont pas complètement maîtrisés. Pour être compétitif et anticiper les changements de structure du marché marocain, l’entreprise doit se réformer. Le jeune dirigeant comprend que les valeurs humaines doivent être au centre des préoccupations.

"On a beau avoir la meilleure technologie, si on n’a pas le facteur humain, il n’est pas possible de se développer." 
Le changement organisationnel et stratégique est entrepris entre 1996 et 2003, accompagnée par l’Académie du management, institut de conseil et de formation, partenaire de l'Essec. Des directions support sont créées, dont la première est la direction des resources humaines. 

Une des premières actions entreprises, en gage de bonne foi de la direction, est de changer l’assurance maladie des employés pour une police plus efficace. La fidélisation des employés est mise au coeur du dispositif de changement, pour que ceux-ci adhèrent et portent la transformation. En une vingtaine d'années, l'entreprise passe de 160 à 1.500 employés. 

Ce qui est également distingué par la Chaire, c’est la stratégie très flexible et réactive du groupe. Menara Holding est un groupe multi-métiers intégré, qui a commencé par le transport, puis l’exploitation de matières premières, les matériaux de construction et enfin l’immobilier.

Du temps du père comme du fils, la gestion Zahid se démarque par une vision de crise. Pour survivre dans un milieu très concurrentiel, l’équipe de direction comprend que la société doit se démarquer par l’innovation et par le choix de ses implantations.

Sur les matériaux de construction, l’entreprise est à la pointe de la technologie pour servir les gros marchés. A Khouribga, Menara détrône rapidement le fournisseur en ciment de l’OCP, grâce à la qualité supérieure de ses matériaux. En matière environnementale, l’entreprise cherche l’exemplarité. Elle a engagé les investissements nécessaires pour traiter les eaux usées et les réutiliser.

Le processus de nettoyage fonctionne désormais pratiquement en circuit fermé, et les 10% de perte ont le potentiel d’être recyclés dans le domaine agricole. Les cuves des bétoneuses ne polluent plus les villes, grâce à l’achat de balayeuses pour un montant de 70 millions de DH qui recyclent les résidus après leur passage. 
La stratégie réactive de Menara s’illustre aussi par ses choix d’implantation.

Pour Zahid, l’entreprise a joué la logique de la régionalisation avant sa traduction politique, en comprenant que les besoins d’infrastructure se trouvaient dans les petites villes. La société est historiquement basée à Marrakech, mais le 2e site d’implantation s’est fait à Kalaâ Des Sgharna, ville de taille moyenne d’où est originaire la famille Zahid. Présente également à Beni Mellal, l’entreprise a résolument fait le choix d’un développement hors de l’axe industriel Rabat-Casa. 

Développement industriel ambitieux

Forte de sa transformation organisationnelle et technologique, Menara Holding se prépare maintenant à un changement d’échelle conséquent, en doublant ses lieux d’implantation. La vision 2020 projette de passer de 9 sites de production à 20. Au total, 3 nouvelles usines sous l’ombrelle Menara Prefa et 8 nouvelles carrières verront le jour. Deux nouvelles usines à Khouribga et Safi sont dès à présent en cours de construction.

Celles-ci font l’objet d’un partenariat avec des entreprises espagnole et turque, qui transmettent leur savoir-faire en matière de mobiliers urbains et de revêtements muraux. D’ici deux ans, ces usines seront détenues en propre par MH.

Le choix de ces deux implantations est venu comme une évidence. Les deux villes connaissent une forte demande de logement et d’urbanisme, ainsi qu’un développement industriel accéléré. 

Pour Casablanca, l’ambition du groupe est plus grande encore. En 2016, seront lancés les travaux d’un complexe industriel qui réunira plusieurs pôles d’activité ainsi que des filières nouvelles. La mise en opération est attendue pour 2018.

Au total, ce sont entre 850 et 1.150 emplois qui seront créés, dont 500 à 800 dans le seul complexe industriel de Casablanca. L’implantation des carrières n’est pas encore connue, mais elles devront se situer à proximité des lieux de production dans une logique de maîtrise des coûts.

La vision 2020 intègre également le lancement de services innovants. Menara Prefa, la filiale principale du groupe de matériaux de construction, doit décliner un réseau d’agences commerciales dans chaque ville d’implantation. Ces agences qui revêtiront une identité visuelle forte permettront de capter une clientèle qui échappe encore au groupe, et de mieux faire connaître les produits. 

Egalement dans les services, Zahid a le projet de monter des bureaux d’études mobile près des chantiers de construction. Ce service gratuit qui est déjà mené par les équipes de Menara Prefa sera externalisé dans ces agences mobiles, pour une plus grande proximité avec les promoteurs. 

Repousser les frontières: à condition d'être accompagné

Quand on s’adresse à une entreprise de construction, la promesse d’un développement international, en terre subsaharienne principalement, est d’emblée agitée. Pour Menara Holding, il ne s’agit pas d’une priorité. Pour sortir des frontières nationales, la réorganisation du groupe doit être menée à son terme, afin que le modèle soit duplicable ailleurs. M. Zahid se projette évidemment vers le Sud, mais d’ici 5 à 8 ans.

Le développement subsaharien est pourtant bien une volonté politique menée par les plus hautes instances. Mais le patron accuse un défaut d’accompagnement à l’international. Menara Holding n’a pas les yeux plus gros que le ventre, et privilégie une stratégie structurée et déployée dans le temps.

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