Moncef Belkhayat se confie : cap sur 10 milliards en 2026, six IPO, et une ligne rouge sur la politique

De 1,5 million de dirhams de capital à un objectif de 10 milliards de chiffre d’affaires en 2026. H&S Group multiplie les acquisitions, s’étend dans la logistique, le retail, l’immobilier, la communication… et prépare six introductions en bourse d’ici 2030.

Stratégie brillante ou dispersion risquée ? Quelle part de fonds propres dans les acquisitions ? Quels financements à cette expansion sans limites ? La politique et les affaires font-ils bon ménage ?

Moncef Belkhayat, fondateur et président de H&S Group répond aux questions du 12/13 de Médias24.

Médias24 : En janvier 2026, vous avez opéré une réorganisation stratégique avec une nouvelle identité : H&S Group. Vous l’expliquez comme une holding familiale articulée autour de six pôles. Vous insistez sur les synergies. Mais est-ce que vous ne craignez pas le risque classique des holdings multisectorielles : la dispersion, la perte de focus, l’inefficacité ?

Moncef Belkhayat : Ce qu’il faut comprendre, c’est que H&S Group est une holding familiale lancée il y a 21 ans. Avec ma famille et aussi avec mon management – qui est actionnaire à mes côtés – nous avons construit un opérateur marocain spécialisé dans ce que j’appelle “l’Economie de la vie” : offrir aux consommateurs des produits d’alimentation, d’hygiène, de beauté, et des solutions de santé qu’ils utilisent au quotidien.

“L'Economie de la vie”, c’est offrir aux consommateurs des produits d’alimentation générale, des produits d’hygiène, des produits de beauté, des solutions de santé qu’ils utilisent de manière quotidienne, pour apporter des solutions qui vont d’un produit de détergence à un stent, par exemple. Dernièrement, nous avons sauvé la vie d’un patient grâce à l’intervention d’un grand chirurgien qui nous a appelé pour livrer à 2h du matin à Marrakech ce stent.

Donc on est dans une perspective : on investit et on opère dans tout ce qui est dans cette logique de “L'Économie de la vie”. Pourquoi ?  Parce que c'est résilient, qu'il y a une guerre, qu'il y a un Covid ou une crise… On aura toujours besoin de manger, on aura toujours besoin de se soigner, on a toujours besoin de nous entretenir. Donc, nous opérons sur un segment qui est résilient, dont les ruptures technologiques ne vont pas impacter le business model.

 - La question concernait précisément la diversification des activités à travers ces six business units. Si je comprends bien, ce n'est pas un problème pour vous, au contraire... 

- Nous étions connus sous la marque Dislog. Le 10 janvier, nous avons annoncé une refonte de notre marque qui devient H&S group, la holding opérationnelle d'investissement.

Elle investit dans six business units, bien sûr dans Dislog en tant qu'opérateur de l'économie de la vie, mais aussi dans tous les métiers connexes qui peuvent apporter des synergies et de la valeur ajoutée à Dislog, par exemple la Voie Express qui est spécialisée dans la logistique, dans le transport dans le last mile.

Nous avons un autre pôle communication média et presse, qui nous apporte toute la dimension publicitaire et communication. Nous avons un pôle retail qui nous apporte la dimension point de vente pour toucher le consommateur final.

Nous avons un pôle fintech pour apporter des solutions d'inclusion financière pour pouvoir vendre à nos clients, avec des stratégies de fidélité, des cartes de fidélité, mais aussi du paiement à temps. Et enfin, nous avons une société de construction, de développement qui construit nos entrepôts, qui construit nos magasins.

Nous sommes intégrés à travers ces six pôles. Dislog représentait 80% du chiffre d'affaires de la voie express. Aujourd'hui, ça ne représente plus que 30% parce que chaque pôle est géré de manière indépendante par un directeur général qui a comme mission de réduire la dépendance de son pôle par rapport à Dislog et par rapport au groupe.

- Dislog aujourd'hui, c'est 30 % du chiffre d'affaires de la holding du groupe ?

- Dislog pèse 60 % de l'ensemble du chiffre d'affaires du groupe, des 10 milliards de dirhams qu'on veut faire comme chiffre d'affaires.

- Vous annoncez viser 10 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2026. Un objectif ambitieux. Est-ce un objectif réaliste et mesuré, ou un objectif “marketing” ?

- Je vous réponds de manière chiffrée. Sur les 18 dernières années, notre groupe a progressé en termes d'EBITDA, de marge d'exploitation, de 27% par an, year on year, c'est-à-dire qu'on a fait 27 % de croissance pendant 18 ans de suite. C'est une performance exceptionnelle. Donc le chiffre d'affaires de 2025 consolidé de notre groupe est de 6,5 milliards de dirhams. J'ai lancé l'année 2026 à 10 milliards, dans laquelle je prévois 27 % de croissance qui va nous ramener à 8 milliards, en plus de 2 milliards de dirhams d'acquisition que nous comptons faire parce que notre ADN a toujours été un ADN où on grandit de manière organique et on grandit par des acquisitions.

Sur les 27 % de croissance que nous avons faits sur notre d'EBITDA, 12 % sont venus de manière organique, 13 % sont venus liés à nos acquisitions et 2 % sont venus en lien avec les synergies que l'on crée, parce que si vous remarquez, on n'achète que des sociétés dans les métiers des six différentes verticales que nous avons.

- On a fait une sorte de mapping ou de listing des acquisitions des opérations majeures pour l'année 2025. Cela concerne uniquement l'année 2025. Vous me dites si on a oublié une ou deux opérations.

- Vous avez oublié une opération importante : Dislog Medical Device. C’est notre plus belle histoire de création de valeur récente. Nous étions sur une logique de build-up pharma : Cosmopharm, Steripharma… Puis les valorisations pharma ont explosé, donc nous avons “shifté” vers les dispositifs médicaux.

Une société était en vente via un fonds qui s'appelle Eramédic. Nous avons remporté le deal, puis Méditerrania Capital nous a appelés : “j’ai 400 millions de dirhams si tu veux bâtir un build-up”. J’ai dit oui.

Ensuite CDG Invest Grow a complété avec 140 millions. On a structuré une plateforme Dislog Medical Device qui a récupéré Farmalac, Eramédic, Scomédica, Afrobiomedic, Megaflex… et nous avons du cash pour continuer à grandir. créer un pôle de dispositifs médicaux sur plusieurs aires thérapeutiques où on est très complémentaire.

- Vous y croyez beaucoup ?

- J'y crois. Aujourd'hui la thérapeutique qui nous manque c’est l’imagerie. Nous sommes en train de chercher des solutions pour pouvoir grandir et compléter ce que j'appelle un positionnement commercial pour les hôpitaux privés publics, les fondations en one-stop shop, pour dire qu'on peut équiper un hôpital ou une clinique de manière totale en one-stop shop dans un délai qui ne dépasse pas quelques mois.

- Une question très opérationnelle : dans vos deals, quelle est en moyenne la part de fonds propres mobilisée par votre groupe ?

- Une acquisition, c’est un process long : sourcing, analyse, négociation, MOU, term sheet, due diligence (financière, fiscale, organisationnelle, go-to-market…), autorisation du Conseil de la concurrence, financement, closing, intégration. En moyenne, notre part en fonds propres sur l’ensemble des acquisitions tourne autour de 30 à 40%.

- Vous avez démarré en expliquant une stratégie basée sur la dette. Or, on connaît la prudence des banques. Comment vous ont-elles suivi au départ ? Et qu’est-ce qui manque aux entrepreneurs marocains pour faire émerger plus de success stories ?

- Il faut revenir à 2005. Je reviens d’un executive program à Harvard. J’étais vice-président à Meditel (devenu Orange). J’ai décidé consciemment de quitter la “vie corporate” pour entreprendre.

J’ai brainstormé un an et demi avec des amis pour savoir ce que nous pouvions faire ensemble. À l'époque, il y avait beaucoup de contraintes et beaucoup de secteurs étaient réglementés. Au bout du compte, je suis revenu à ce que je savais faire : la distribution, parce que j'avais travaillé 14 ans (après Procter & Gamble puis Meditel). Je n’avais pas d’argent.

Au départ, je suis allé frapper à la porte d’un grand entrepreneur, Moulay Hafid Elalamy. Nous ne nous connaissions pas. Il venait tout juste d’acheter la CNIA à l’époque. Je suis allé le voir en lui disant : « J’ai deux projets à vous proposer. Vous êtes entrepreneur, j’ai envie de le devenir aussi, mais je n’ai pas d’argent. » Il m’a répondu : « Donne-moi 24 heures. » Probablement pour faire un background check sur moi. Le lendemain, il m’a rappelé pour me dire : « Je suis partant. »

Il est même venu physiquement avec moi chez Procter. À l’époque, il n’y avait ni ordinateur ni tablette. Il est arrivé avec un papier Canson qu’il a ouvert sur la table en disant : « Voilà mon groupe. Je suis en train de finaliser l’acquisition d’une compagnie d’assurance, je n’ai pas beaucoup de temps. Jusqu'à 50 millions de dirhams d'investissement, je suis ce jeune homme. » Puis il est reparti. Malheureusement, le deal ne s’est pas fait, car à l’époque les conditions chez Procter ne le permettaient pas.

Six mois plus tard, Procter m’a rappelé : « Si tu es toujours intéressé par la distribution, il y a un petit distributeur à vendre. Est-ce que cela t’intéresse ? » Il s’agissait de Dislog.

En réalité, je n’ai pas créé Dislog. Nous l’avons acquise pour 4 millions de dirhams. J’avais 1,5 million. Il me manquait donc 2,5 millions. C’est là que j’ai eu de la chance. Le président de Meditel, Saad Bendidi, venait d’être nommé président de l’ONA. Je suis allé le voir pour lui dire : « Je veux acheter cette société. J’ai besoin d’un financement de 2,5 millions de dirhams. »

À l’époque, Saad était président de l’ONA et Mohamed Kettani était directeur général du crédit à Attijari. Il y avait alors une volonté d’accompagner les jeunes entrepreneurs, avec l’ambition de faire émerger des champions nationaux. J’ai ainsi obtenu un crédit de 2,5 millions de dirhams auprès d’Attijariwafa Bank pour acquérir 51 % des actions de Dislog. C’est donc ainsi que l’activité a été lancée historiquement.

À l’époque, Dislog réalisait environ 150 millions de dirhams de chiffre d’affaires. L’entreprise était déjà en activité et fonctionnait correctement.

Et dans l'entrepreneuriat, il est d'autant plus intéressant qu'on doit parler de networking parce que la culture marocaine, c'est piston "bak sahbi", la culture américaine, c'est le networking.

J'ai travaillé pendant 14 ans. J'ai créé un réseau de contacts qui, une fois que je suis devenu entrepreneur, m'ont aidé pour du financement ou même pour du business.

- Vous avez évoqué la chance au début de votre parcours, en expliquant que vous n’aviez pas suffisamment de fonds pour lancer votre activité. Pourtant, ces dernières années, vous avez multiplié les acquisitions et les opérations stratégiques nécessitant des financements très importants. Vous n’avez plus de problème pour lever des fonds. Alors quel est le secret ? Comment faites-vous ?

- Le plus dur, c’est de commencer. Une fois que vous êtes lancé et que vous entrez dans une dynamique de croissance, vous êtes dans une spirale vertueuse. Je vais peut-être vous surprendre, mais sur les deux dernières années, nous avons levé 400 millions de dollars.

Nous avons levé des fonds auprès de la Banque mondiale, de l’IBRD, de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD), de Mediterrania Capital, de CDG Invest, de SPE Capital, de Sanlam, ainsi qu’auprès de plusieurs family offices marocains comme Axiom, la famille de Sotema, et d’autres encore.

Deux questions se posent alors : comment avons-nous pu lever autant d’argent ? Et comment cela fonctionne-t-il concrètement ?

Lorsqu’une institution comme la Banque mondiale ou l’IBRD investit chez vous, les due diligences sont extrêmement approfondies et longues. Cela implique un niveau d’exigence très élevé.

Nous disposons d’une équipe qui a réalisé un travail remarquable sur la structuration de nos comptes, la fiabilité de nos chiffres et notre capacité à démontrer une croissance annuelle moyenne de 27 % de l’EBITDA. Par ailleurs, nous avons réalisé 16 opérations de private equity. Cela signifie que des investisseurs sont entrés dans notre capital, en sont sortis, ont réalisé leur retour sur investissement et ont été satisfaits. Ils connaissent notre gouvernance et notre rigueur.

Les fonds qui investissent chez nous ont eux-mêmes des DFI et des LPs derrière eux. Ils analysent donc en profondeur l’évolution de notre structure, notre discipline financière et notre trajectoire stratégique.

Enfin, nous avons une stratégie de développement claire, ambitieuse et rentable. Nous sommes un groupe profitable, nous gagnons de l'argent. Et in fine, les investisseurs viennent pour une raison simple : gagner de l’argent avec nous.

- Donc, si je vous comprends bien, vous n’avez pas eu à « forcer » pour convaincre les investisseurs. Ce sont les performances et la rentabilité de votre business qui parlent pour vous. C’est cela, le secret ?

- En réalité, le secret réside surtout dans la qualité de l’équipe. Il faut savoir s’entourer des meilleurs managers et délivrer des résultats. Lorsque vous produisez de la performance de manière constante, les investisseurs ont naturellement envie de travailler avec vous et de vous accompagner.

Pourquoi la Banque mondiale choisirait Moncef Belkhayat plutôt qu’un autre acteur ? Tout simplement parce qu’il existe un projet solide, à fort impact, rentable, porté par une vision stratégique claire.

Cette vision, je l’ai présentée et assumée : les six pôles dont nous avons parlé ont vocation à être introduits en Bourse.

Nous faisons donc le choix d’inscrire le groupe dans une logique de bonne gouvernance et de transparence. Aller en Bourse nous permettra d’accéder à des financements supplémentaires, d’accélérer notre développement à l’international et de construire un groupe marocain, un véritable porte-drapeau national, capable d’opérer à l’échelle mondiale.

À un moment donné, il faut briser le plafond de verre.

- Il y a quelques semaines, nous recevions Adil Douiri, qui nous disait: « Si nous avions 400 entreprises marocaines cotées en Bourse au lieu de 80 aujourd’hui, le pays changerait de vitesse et de modèle. » Qu'en pensez-vous ?

- Il suffit de lire le Nouveau Modèle de Développement, présidé par Chakib Benmoussa. Ce rapport indique qu’à l’horizon 2035, le Maroc devrait compter entre 300 et 350 sociétés cotées.

Si l’on fait le calcul, cela signifie qu’il faudrait introduire environ 30 entreprises par an, soit deux à trois par mois. Aujourd’hui, nous sommes à peine à deux introductions par an. À titre comparatif, la Bourse de Riyad en réalise environ 80 par an.

Il faut avoir des entrepreneurs prêts à franchir le pas. Pour cela, il faut un véritable changement de logiciel. Ce changement passe d’abord par la culture. Arrêtons le noir.

L’économie informelle — le « noir » — détruit de la valeur à long terme. Elle empêche la structuration, la transmission et la pérennité des entreprises. Messieurs, réfléchissez à votre transmission : une entreprise doit survivre à son fondateur. Or, l’informel fragilise cette continuité et limite les options stratégiques.

À l’inverse, la transparence ouvre des perspectives : accès au financement, ouverture du capital à des fonds d’investissement, puis introduction en Bourse.

Deuxième élément fondamental : il faut cesser de vouloir détenir 100 % de son entreprise.

Lorsque j’ai levé les 400 millions de dollars dont je parlais, j’ai accepté la dilution, au niveau de la holding comme dans chacun des pôles. Par conséquent, il vaut mieux être actionnaire moyen ou même petit d’un grand ensemble que grand actionnaire d’un petit acteur. C'est le choix que j'ai fait.

Accepter la dilution est essentiel. Accepter des associés, un conseil d’administration, un board composé de profils différents, ce n’est pas une contrainte — c’est une création de valeur. La diversité des points de vue renforce la gouvernance, elle ne la bloque pas.

Il y a donc un changement de mentalité à opérer.

Cela étant dit, l’État et les autorités de marché ont fait des efforts. Il existe aujourd’hui des incitations concrètes : par exemple, lorsqu’une entreprise s’introduit en Bourse avec au moins 20 % de flottant, elle bénéficie d’un abattement fiscal de 50 % pendant trois ans.

- L’État et la Bourse mettent en place des mécanismes pour encourager les TPME marocaines à se structurer, à grandir et à s’introduire en Bourse. Mais au final, il existe encore beaucoup de réticences. 

- Il y a actuellement une véritable fenêtre d’opportunité. Je le dis aux entrepreneurs marocains : structurez vos affaires.

Peut-être que la ministre de l’Économie et le ministre du Budget pourraient envisager une forme d’amnistie pour permettre à ceux qui souhaitent passer définitivement de l’informel à une comptabilité transparente de le faire sereinement. Le contexte est en train de changer. Le Maroc est en train de changer.

Nous devenons progressivement un pays émergent. Deux années consécutives à 5 % de croissance, probablement 6,5 % cette année. Si nous entrons dans un cycle de trois années au-dessus de 5 %, cela fera passer le Maroc dans une autre dimension.

Je ne parle pas d’événements sportifs. Je parle de fondamentaux macroéconomiques : un déficit budgétaire autour de 3,5%, en ligne avec les critères de Maastricht ; une inflation inférieure à 1% ; un dirham solide ; des réserves de change de plusieurs milliards de dollars, plaçant le Maroc parmi les premiers pays arabes en la matière.

Nous pouvons être fiers de la gestion macroéconomique du pays. Mais sur le plan microéconomique, le relais doit être pris par les entrepreneurs privés.

Aujourd’hui, environ deux tiers de l’investissement proviennent du secteur public et un tiers du privé. L’objectif est d’inverser cette tendance.

- C’est d’ailleurs l’un des axes majeurs de la nouvelle Charte de l’investissement : faire en sorte que l’investissement privé dépasse l’investissement public. Du point de vue de l'homme d'affaires et du businessman que vous êtes, le problème vient-il de l’écosystème ? Des investisseurs ? Ou est-il ailleurs ?

- Le problème est d’abord chez les entrepreneurs marocains. Nous manquons d’ambition. Nous avons parfois l’impression qu’il existe un plafond de verre. Il faut le briser. Le Maroc mérite des entrepreneurs capables de réussir localement, mais aussi au-delà des frontières.

Aujourd’hui, nous avons des opérations en Europe. Il y a deux ans, nous avons acquis un réseau de distribution. Nous sommes présents à Singapour, nous participons à des activités de distribution pour des groupes comme Procter & Gamble, Kellogg’s ou Philips. Nous opérons en Tunisie et nous sommes en train d’acquérir des entreprises en Égypte. Nous nous internationalisons.

Je n’ai pas peur. Et même si vous vous trompez, ce n’est pas grave. Un bon entrepreneur réalisera peut-être neuf bonnes opérations et une mauvaise. Il échouera parfois. Mais celui qui réussit est celui qui échoue et continue.

La résilience est essentielle. Échouer n’est pas dramatique. J’ai moi-même connu plusieurs échecs dans ma vie. Et pourtant, je suis toujours là.

- À deux reprises vous avez dit quelque chose d'extrêmement important : il faut casser ce plafond de verre. J'aimerais bien voir des entreprises marocaines en Europe, des entreprises marocaines en Asie et pas seulement sur notre continent...

- Je suis optimiste. Il existe en ce moment un mouvement extraordinaire chez les jeunes de 20 à 30 ans, au Maroc mais aussi au sein de la diaspora, notamment en Europe et, dans une moindre mesure, à Dubaï.

Ce sont des profils innovants, qui créent des start-up, et qui expriment une réelle volonté de revenir au Maroc.

On observe un véritable mouvement de retour. Je le ressens puisque j’interviens régulièrement dans les grandes écoles.

- Est-ce que vous n'avez pas envisagé de créer une école de l’entrepreneuriat ou une sorte d'incubateur ?

- Jusqu’à présent, je participe régulièrement à des conférences dans les universités. Je suis souvent invité à intervenir auprès des jeunes. Nous avons également la Fondation Dislog, à travers laquelle nous accompagnons de jeunes entrepreneurs, mais aussi des jeunes orphelins dans le financement de leurs études. Ce matin encore, nous avons pris en charge les études universitaires de deux orphelins.

En revanche, la création d’une école d’entrepreneuriat n’a pas encore été concrétisée. En revanche, je lance un appel à la création d’un club de business angels. Cela existe déjà de manière informelle, chacun investissant individuellement. Mais il serait pertinent de structurer un véritable club d’entrepreneurs marocains, capable non seulement d’investir ensemble, mais aussi de porter une école d’entrepreneuriat et de créer une plateforme dédiée pour accompagner les jeunes dans la création de leurs projets.

- On conclut cet échange sur une séquence politique. "Khouk Moncef" c'est de l'histoire ancienne ? 

- Non, "Khoukoum Moncef" est toujours là, parce que j’aide beaucoup les jeunes et je reste très présent. "Khoukoum Moncef" est un concept, une marque — peut-être devrais-je d’ailleurs la déposer. Elle vient de moi et de mes équipes, qui avaient géré ma campagne des régionales en 2015. C’était la première grande campagne digitale au Maroc à l’époque. Cela avait marqué les esprits : il fallait oser.

Un ami au ministère de l’Intérieur me racontait même qu’il y avait des paris pour savoir si la campagne allait fonctionner — et beaucoup pensaient que non. En réalité, cela a marqué le début de l’importance du digital dans notre pays.

"Khoukoum Moncef" a été lancé pendant le printemps arabe. À l’époque, c’était Facebook et Twitter. Aujourd’hui, les usages évoluent : Facebook reste dominant pour une certaine catégorie sociale plutôt arabisante, tandis que LinkedIn touche davantage une population plus internationale et connectée au monde des affaires.

Mais "Khoukoum Moncef", ce n’est pas seulement politique. C’est aussi entrepreneurial. Quand vous créez des emplois de manière continue, c’est une forme de militantisme. Militer, ce n’est pas uniquement participer à une réunion politique ; c’est aussi entreprendre, investir et créer des jobs.

- Concernant l’action partisane : c’est fini ? 

- C'est fini. Il y a eu des rumeurs sur le RNI, des articles qui m'ont cité pour la CGEM pour les élections qui vont arriver. Je le dis très clairement : cela ne m’intéresse pas.

Aujourd’hui, mon unique priorité et mon focus, c'est de continuer à développer mon groupe et à créer de la valeur pour moi et pour mes actionnaires, notamment à travers six introductions en Bourse sur les cinq prochaines années.

- Qu'est-ce qui vous a poussé à quitter la politique ? 

- C’est simple. Lorsque vous ouvrez votre capital à des fonds d’investissement internationaux, l’une des conditions est de ne plus être politiquement exposé, afin d’éviter tout conflit d’intérêts. Les banques aussi appliquent des règles très strictes aux personnes politiquement exposées (PEP), notamment sur la traçabilité des flux financiers.

Le monde a changé. La politique et le business ne se marient pas. Il faut choisir. J’ai fait mon choix il y a deux ou trois ans.

Après les IPO, qui sait ? Les priorités évoluent avec le temps. Aujourd’hui, j’ai 56 ans. Si je mène à bien ces six introductions en Bourse, cela me prendra cinq à six ans. Ensuite, on verra.

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