Enosis : stratégie, structuration et ambition d'un CA triplé d’ici 2030, IPO à moyen terme à l’étude

Connu du grand public à travers sa marque Mio, le groupe Enosis s’est progressivement imposé comme un acteur intégré des produits de grande consommation au Maroc. Fort d’une organisation qui combine production industrielle et maîtrise de la distribution, le groupe s’appuie aujourd’hui sur près de 1.800 collaborateurs et une présence terrain couvrant environ 70.000 points de vente à travers le Royaume.

C’est dans ses locaux à Casablanca que nous avons rencontré Youssef Barradi, directeur de la stratégie et du développement du groupe Enosis, pour revenir sur les fondements de ce modèle, ses leviers de croissance et ses ambitions, dans un contexte de concurrence accrue et de transformation du marché.

- Médias24 : Pouvez-vous nous présenter le groupe Enosis ?

Youssef Barradi : Nous opérons dans le secteur des FMCG (Fast Moving Consumer Goods) et nous ne faisons pas que la distribution. À l’origine, l’activité a démarré avec Ama Détergent, qui a lancé sa première commercialisation sur le marché avec la marque Mio en 2011. En 2019, il y a eu une restructuration autour d’une holding, Enosis Group, qui chapeaute aujourd’hui plusieurs filiales, notamment Ama Papillon, Sulfonation et FMCG.

Chaque filiale a un rôle spécifique. Nous avons un modèle intégré : nous transformons la matière première dans nos unités industrielles, puis nous produisons différents types de produits, notamment dans la détergence (poudre et liquide), la cosmétique ou encore les produits papier comme le papier hygiénique et l’essuie-tout.

Ensuite, nous assurons la distribution à travers notre propre société FMCG, sur l’ensemble des canaux au Maroc, aussi bien en milieu rural qu’à travers les épiciers et les circuits traditionnels.

- Vos marques sont au cœur de votre modèle. Comment est structuré aujourd’hui votre portefeuille ?

En termes de marques, nous avons deux marques phares. La principale est Mio, qui est aujourd’hui le fleuron du groupe et largement connue sur le marché. La seconde est Zen, moins connue mais très performante.

Nous disposons également d’un portefeuille plus large de marques, notamment Papillon, Blandoux, A+, Active, entre autres. Certaines sont stratégiques, d’autres plus tactiques.

- Le “Made in Morocco”, c’est quoi pour vous dans votre stratégie ?

Alors, au-delà des marques, il y a une notion centrale chez nous, c’est justement le "Made in Morocco". Ce n’est pas un slogan marketing. C’est un choix stratégique fondamental. Beaucoup d’entreprises utilisent ce terme, mais pour nous, il s’agit d’un véritable positionnement.

Nous sommes convaincus que nous pouvons offrir aux consommateurs marocains des standards internationaux, à un prix juste, tout en développant un écosystème local, en travaillant avec des fournisseurs marocains et en restant souverains dans nos activités.

Et aujourd’hui, nous avons réussi à le démontrer. Nous sommes déjà leaders sur plusieurs segments, notamment sur la détergence poudre main ou semi-automatique, ainsi que sur la détergence liquide.

Nous sommes leaders en termes de parts de marché volume sur ces segments, face à des multinationales mais aussi à des acteurs locaux, et nous continuons à croître sur d’autres segments.

Notre ambition est de devenir leader sur l’ensemble des marchés sur lesquels nous sommes présents. C’est d’ailleurs ce qui nourrit la culture de l’entreprise, résumée par le slogan de la marque Mio : "Makaynch Maymkench".

- Est-ce que vous pouvez nous donner des éléments sur votre activité, notamment en termes de chiffre d’affaires ?

Nous sommes actuellement en cours de clôture, donc nous ne pouvons pas encore communiquer de chiffres précis.

En revanche, ce que je peux vous dire, c’est que nous avons maintenu le rythme de croissance que nous enregistrons depuis plusieurs années. Depuis 5 à 6 ans, nous réalisons une croissance d’environ 30% par an, et en 2025, nous sommes restés dans ces niveaux.

Nous avons réussi à maintenir ce rythme, malgré un environnement de plus en plus concurrentiel, avec des multinationales qui renforcent leurs investissements et des acteurs locaux qui se défendent également.

Nous avons une ambition claire : tripler notre chiffre d’affaires à l’horizon 2030.

- Comment comptez-vous financer cette croissance ?

 Aujourd’hui, pour être transparent, nous finançons notre croissance principalement en fonds propres. Donc on garde notre destin entre nos mains.

Bien sûr, nous avons accès, de manière ponctuelle, à la dette bancaire, comme toute entreprise, mais ce n’est pas le cœur de notre stratégie de financement aujourd’hui.

En parallèle, nous réfléchissons à d’autres options. On voit qu’il y a un vrai dynamisme autour des introductions en Bourse sur le marché marocain, et c’est quelque chose que nous avons en ligne de mire.

- Donc une IPO est envisageable ? À quel horizon ?

Oui, c’est une option que nous considérons. Mais l’idée n’est pas d’aller en Bourse pour dire qu’on est coté.

Si nous faisons une IPO, ce sera pour lever des fonds avec un plan clair derrière. C’est ça le plus important. Aujourd’hui, nous continuons à structurer l’entreprise en termes de gouvernance, de process, d’organisation pour être prêts le moment venu.

Sur le timing, je ne peux pas vous donner de date précise. On peut parler d’un horizon moyen terme. Et si les conditions sont réunies, pourquoi pas.

Mais encore une fois, nous ne travaillons pas pour faire une IPO. Nous travaillons d’abord pour construire une croissance pérenne, rentable et durable. L’IPO viendra naturellement accompagner cette trajectoire, pas la définir.

On voit qu’il y a un vrai dynamisme autour des introductions en Bourse sur le marché marocain, et c’est quelque chose que nous avons en ligne de mire.

- En grandissant, comment votre gouvernance évolue-t-elle pour préserver l’agilité au cœur de votre modèle ?

La structure était déjà claire, mais il fallait vraiment la renforcer. On a fortement staffé le marketing, donné plus de moyens aux équipes commerciales et de distribution, et on investit davantage sur la supply chain, ce sont des fondamentaux.

Mais derrière ça, il y a un vrai virage. La clé pour gagner sur ce marché, face aux multinationales comme aux acteurs locaux, c’est l’agilité.

Quand certains prennent six mois pour décider, nous on prend une décision en 24 à 48 heures. Et ça, ce n’est pas juste un process, c’est une culture. Même dans le recrutement, on fait très attention : on ne peut pas intégrer quelqu’un qui ne porte pas cette culture. Sinon, ça ne marche pas.

Le vrai sujet, c’est qu’être agile quand on est petit, c’est facile. Mais quand on grandit, qu’on dépasse le milliard de dirhams de chiffre d’affaires et qu’on a 1.800 collaborateurs, ça devient un vrai défi.

Il faut une gouvernance capable de structurer, de mieux gérer les flux d’information et de marchandises, de produire, distribuer, marketer… sans perdre cette agilité.

C’est exactement le chantier qu’on a mené en 2025. Et qu’on continue d’ailleurs. Ça nous permet d’attaquer 2026 sur des bases solides.

- Quels sont aujourd’hui vos principaux leviers de croissance ? Sur quoi vous travaillez concrètement ?

Nos leviers de croissance sont assez simples, au fond. Le premier, ce sont les marques. Nous investissons massivement dans le brand building. L’idée, ce n’est pas seulement Mio et Zen. Nous sommes présents sur plusieurs catégories et notre ambition, c’est d’être leaders sur l’ensemble des segments où nous opérons.

Aujourd’hui, nous sommes forts sur la détergence, mais nous sommes également présents dans d’autres segments comme la cosmétique ou les produits papier. Ce sont des catégories que nous développons déjà, sur lesquelles nous apprenons, avec l’objectif de construire, à terme, des marques fortes. L’idée, c’est de reproduire sur ces segments le modèle qui a fait notre succès dans la détergence.

Le deuxième levier, c’est la distribution. Produire et développer des marques fortes ne suffit pas, il faut qu’elles soient disponibles partout.

Nous avons historiquement construit notre modèle sur le rural. Si vous allez dans les souks ou chez les épiciers, vous verrez que nos marques sont très présentes. Et ça, c’est stratégique.

Parce que si vous êtes capables de servir des zones difficiles d’accès, avec des consommateurs très exigeants en termes de rapport qualité-prix, vous êtes naturellement capables d’adresser les zones urbaines. Donc aujourd’hui, notre enjeu, c’est de déployer ce modèle de distribution du rural vers l’urbain.

Le troisième levier, c’est l’industrialisation. Nous continuons à investir dans des unités industrielles performantes, aux standards internationaux, pour rester compétitifs en termes de coûts.

Et enfin, il y a la digitalisation. Ce n’est plus un choix. Que ce soit dans la relation client, la connaissance du consommateur ou la gestion des flux internes, tout passe aujourd’hui par le digital. Nous étions déjà avancés sur ces sujets, et nous sommes en train d’accélérer encore davantage.

- Pourquoi avez-vous fait le choix de construire votre modèle autour des marques plutôt que des produits ?

Il y a, selon nous, deux approches dans le business : l’approche produit et l’approche marque. Certaines entreprises construisent des usines, fabriquent des produits, puis demandent à leur département marketing de les vendre. Nous avons une approche différente. Nous développons d’abord des marques et nous réfléchissons à des promesses.

Concrètement, nous essayons d’abord d’identifier quelle est la tension chez le consommateur. Ensuite, nous travaillons sur la solution à apporter à ce problème. Ce n’est qu’après que nous regardons comment produire cette solution, à quel coût, comment la distribuer, où la positionner et quel sera l’impact financier de cette initiative.

Nous préférons donc parler de marque plutôt que de produit. D’abord parce qu’il ne s’agit pas seulement d’un produit, mais d’une solution apportée à un besoin réel. On retrouve d’ailleurs cette logique dans d’autres industries, notamment dans les start-up, qui commencent par développer une solution avant de structurer ensuite leur outil industriel. Ensuite parce que la marque est, selon nous, le meilleur levier pour se protéger contre les crises et contre les baisses de prix agressives des concurrents.

Une marque permet de créer de la fidélité avec le consommateur. Lorsqu’elle répond à ses besoins, règle ses problèmes et crée un lien durable avec lui, il y reste attaché même lorsqu’il y a des soubresauts sur le marché. À l’inverse, lorsqu’on vend simplement un produit à un prix fixe, le consommateur peut partir beaucoup plus facilement si un concurrent baisse fortement ses prix ou lance une promotion agressive.

Donc, pour nous, ce n’est pas seulement un choix stratégique. C’est presque une conviction profonde : nous développons des marques, des promesses et des solutions pour le consommateur.

- Entre vos deux marques, Mio et Zen, laquelle contribue le plus à votre chiffre d’affaires ?

Alors, en termes de chiffre d’affaires, si on prend les marques dans leur globalité, c’est la marque Mio qui contribue le plus.

Mio est présente sur l’ensemble des segments : poudre semi-automatique, poudre machine, liquide, etc. Ce qui en fait aujourd’hui la principale contributrice au chiffre d’affaires.

La marque Zen, de son côté, est particulièrement forte sur le segment du détergent liquide pour machines automatiques, où elle est leader du marché avec environ 30% de part de marché. Nous sommes devant les acteurs historiques et les multinationales sur ce segment.

- Face à une concurrence de plus en plus active, comment vous positionnez-vous ? Est-ce que l’international fait aussi partie de votre stratégie, notamment à travers des implantations industrielles ?

Notre focus reste le Maroc. C’est notre priorité. Nous avons encore une marge de progression très importante sur plusieurs marchés, donc le Maroc reste central pour nous.

Cela dit, nous avons déjà des unités industrielles en construction dans certains pays africains, notamment au Togo en priorité, ainsi qu’en Côte d’Ivoire.

On peut dire que nous avons déjà “planté le drapeau” dans certains pays africains. Mais il ne faut surtout pas faire l’erreur qu’ont faite d’autres acteurs.

Notre force, c’est le modèle que nous avons construit, basé sur une connaissance fine du consommateur et du réseau de distribution. Si nous ne sommes pas capables de déployer ce modèle dans un pays, c’est aller droit à l’échec.

Donc nous n’entrerons sur un marché que lorsque nous serons suffisamment sereins sur notre compréhension du consommateur, des tensions du marché et du réseau de distribution, tout en conservant notre agilité.

Nous avons une recette qui fonctionne très bien au Maroc. Nous n’irons dans un pays que lorsque nous serons sûrs de pouvoir la reproduire, c’est-à-dire lorsque nous aurons les fondamentaux.

Ce n’est pas une question d’exporter pour dire qu’on exporte. On peut toujours être présent de manière marginale. Mais notre ambition, ce n’est pas cela.

Notre ambition, c’est le leadership. Si nous entrons sur un marché, c’est pour être leader, pas pour être un exportateur marginal.

Nous ne nous interdisons pas non plus d’aller vers le Nord. On a souvent ce réflexe de regarder vers le Sud. Mais si nous sommes capables de concurrencer les multinationales au Maroc, avec leurs moyens, leurs marques globales et leur présence historique, il n’y a aucune raison que nous ne puissions pas aller sur leurs marchés et gagner des parts de marché conséquentes. Nous avons les capacités, les compétences et surtout la volonté.

- Votre croissance est aujourd’hui essentiellement organique. Est-ce que vous envisagez aussi des acquisitions pour l’accélérer ?

Oui, bien sûr. Mais à condition que ce soit cohérent avec nos ambitions et qu’il y ait de vraies synergies.

Nous ne faisons pas une acquisition pour communiquer ou pour additionner des activités. L’idée n’est pas de faire "1 + 1 = 2", mais plutôt d’aller chercher des opérations qui permettent de créer beaucoup plus de valeur.

Nous restons donc à l’écoute. Nous avons des échanges, nous regardons des opportunités, mais avec une seule exigence : qu'elles s’intègrent naturellement dans notre modèle, créent de la valeur et éventuellement nous ouvrent de nouveaux marchés.

Aujourd’hui, il n’y a pas de projet concret ni de mémorandum d’accord, mais il y a un travail de veille et de sélection des opportunités.

- Les tensions actuelles au Moyen-Orient, notamment sur l’énergie, est-ce que ça vous impacte directement ?

Oui, clairement. La situation est compliquée, et pas uniquement pour nous, mais pour l’ensemble de l’industrie marocaine.

Notre industrie reste fortement dépendante des coûts de l’énergie, et on a vu une hausse très rapide ces derniers jours. On est passé d’un baril autour de 60–65 dollars à plus de 100 dollars, avec des niveaux qui ont même dépassé les 110 voire 115 dollars.

Forcément, ça a un impact. Sur les matières premières, sur le gasoil, sur le fret… et on commence déjà à en ressentir les effets.

Maintenant, c’est aussi dans ces moments-là que le rôle de la marque devient essentiel. Si on insiste autant sur les marques, c’est justement pour être capable d’absorber ce type de chocs dans le temps et de rester résilient.

Aujourd’hui, toute l’entreprise est mobilisée : le comité de direction, le comité exécutif, l’ensemble des équipes. Mais ce n’est pas pour autant qu’on va changer de modèle.

On a un modèle qui a fait ses preuves, aussi bien en période de crise que dans des phases plus favorables, et on va continuer à dérouler notre feuille de route.

On suit évidemment de très près l’évolution de la situation, notamment sur les matières premières et la chaîne d’approvisionnement. Mais notre priorité reste la même : proposer au consommateur marocain des marques avec une équation de valeur qui reste pertinente.

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