Cegid Atlas à CFC : le pari du “centre d’excellence” cloud face au modèle du nearshoring

Cegid, le spécialiste européen des solutions de gestion dans le cloud pour les professionnels de la finance (trésorerie, fiscalité, ERP), des ressources humaines (paie, gestion des talents), de l’expertise comptable, du retail et de l’entrepreneuriat, a inauguré, mardi 19 mai 2026, Cegid Atlas, son nouveau centre d’excellence implanté au sein de Casablanca Finance City. Ce centre réunit déjà 240 collaborateurs autour du support client, du déploiement, de la R&D et des fonctions back-office.

Dans un entretien accordé à Médias24, Tam Kaghat, présidente de Cegid Atlas, revient sur la vocation de ce site, présenté comme un "centre d’excellence" intégré aux chaînes de valeur de la société, ainsi que sur ses ambitions en matière de cloud, de R&D et d’intelligence artificielle.

Médias24 : Cegid Atlas s'installe au cœur de Casablanca Finance City avec déjà 240 collaborateurs. Traditionnellement, le Maroc est perçu par les éditeurs européens comme une base de nearshoring pour rationaliser les coûts. Vous parlez de "centre d'excellence". Concrètement, qu'est-ce qui distingue la valeur ajoutée de Cegid Atlas d'un centre de services partagés classique ?

Tam Kaghat : La distinction est réelle et elle est structurelle. Un centre de services partagés classique exécute des tâches définies ailleurs, selon des processus conçus ailleurs. À Cegid Atlas, nos équipes participent à la conception des produits avec nos équipes R&D, au déploiement cloud, à l'accompagnement client à haute valeur ajoutée. Nous ne sommes pas en bout de chaîne – nous sommes dans la chaîne.

Concrètement, Cegid Atlas couvre quatre pôles : le support client multi-niveaux, le Delivery & Services, la R&D — avec des ingénieurs qui contribuent aux feuilles de route produit de Cegid — et enfin le back-office. Ce n'est pas une question de terminologie, c'est une question de périmètre de responsabilité et d'impact. Nos collaborateurs à Casablanca prennent des décisions qui affectent des clients en Europe et dans le monde. C'est ça, un centre d'excellence.

- Le statut Casablanca Finance City offre des incitations fiscales et réglementaires notables. Au-delà de l'effet d'aubaine fiscale, comment ce statut s'intègre-t-il dans la flexibilité opérationnelle de Cegid, notamment pour facturer ou exporter vos services technologiques vers l'Europe et le reste du monde ?

Le statut CFC est effectivement un facilitateur, mais ce serait réducteur de s'y arrêter. Ce que CFC nous apporte avant tout, c'est un cadre. Un environnement d'affaires structuré, une proximité avec d'autres acteurs internationaux de premier plan, une infrastructure réglementaire pensée pour les entreprises qui opèrent à l'échelle mondiale.

Pour Cegid, dont le modèle est 100% SaaS et les solutions distribuées dans 130 pays, la capacité à facturer et exporter des services technologiques depuis une plateforme reconnue et fiable est un vrai levier opérationnel. CFC nous permet d'adresser nos marchés européens et internationaux dans des conditions optimales — juridiquement, fiscalement, et en matière de crédibilité vis-à-vis de nos partenaires. Ce n'est pas un effet d'aubaine, c'est une infrastructure stratégique.

- Cegid est engagé dans sa feuille de route Forward.ai. Quel rôle exact jouent les ingénieurs de Casablanca dans le développement de ces fonctionnalités d'IA ? S'agit-il d'intégration d'API tierces ou développez-vous des modèles LLM propres aux métiers de Cegid ?

Les deux, et c'est précisément ce qui rend notre approche intéressante. Nous ne nous enfermons pas dans une logique binaire "tout faire maison" versus "tout déléguer à des tiers".

D'un côté, nos équipes intègrent des solutions IA tierces – des LLM existants, des API spécialisées – qu'elles adaptent et configurent pour répondre aux contraintes très spécifiques des métiers de Cegid : paie, fiscalité, ERP, RH, retail, etc. L'IA générique ne suffit pas quand vous gérez la conformité réglementaire de 150.000 bulletins de paie. De l'autre, nous développons des outils internes propriétaires construits sur ces fondations, avec une couche métier que nous maîtrisons. L'intelligence artificielle chez Cegid n'est pas une promesse marketing — c'est un chantier technique actif pour proposer des solutions concrètes à nos clients dans lequel Casablanca est impliquée également.

- Vous avez constitué une équipe de 240 ingénieurs et développeurs en un temps record. Le marché de la tech à Casablanca est marqué par une concurrence féroce entre multinationales et banques locales. Quelle a été votre stratégie pour attirer ces profils ?

Honnêtement ? Nous avons misé sur la proposition de valeur globale plutôt que sur un seul levier. La rémunération est compétitive — c'est le ticket d'entrée, pas le différenciateur. Ce qui a vraiment joué, c'est la combinaison de trois choses.

D'abord, la marque et la mission : rejoindre un leader européen du SaaS de gestion, travailler sur des produits qui touchent plus d'un million de clients, c'est un projet qui parle à des profils ambitieux. Ensuite, le dispositif d'intégration : nous avons investi massivement dans un onboarding sur mesure et un modèle académie interne, parce que nous voulons des collaborateurs qui montent en compétence avec nous, pas des prestataires interchangeables. Enfin, les perspectives : nous favorisons activement la mobilité interne et l'évolution au sein de Cegid Atlas — c'est un engagement concret, pas un discours RH.

- Le Maroc souffre structurellement de la fuite de ses ingénieurs vers l'étranger. Pensez-vous que l'implantation d'acteurs de premier plan comme Cegid retient ces talents, ou Cegid Atlas ferait-il office de tremplin pour des ingénieurs souhaitant intégrer vos équipes en Europe ? Quelle est votre politique pour limiter le turn-over ?

Je vais être directe : le sujet de la mobilité internationale, nous l'assumons totalement. Après trois ans d'expérience interne, nos collaborateurs marocains peuvent candidater à des postes à l'international, en suivant le même processus de recrutement que tous les autres candidats. Ce n'est pas un couloir réservé, mais ce n'est pas non plus une porte fermée.

Et je voudrais retourner la question : est-ce vraiment un problème que Cegid Atlas soit attractif ? Nous avons aussi des profils franco-marocains qui ont choisi de venir au Maroc pour participer au lancement du centre. Des talents qui auraient pu rester en Europe et qui ont fait le chemin inverse. C'est toute la richesse de notre dispositif — et c'est le signe que travailler depuis Casablanca n'est plus un compromis, c'est un choix.

Sur le turn-over : notre réponse, c'est la qualité du projet. L'évolution interne, la formation continue, la reconnaissance — ce sont à mon sens les leviers durables.

- Les recruteurs pointent souvent un décalage entre les formations académiques et les besoins immédiats de l'industrie. Avez-vous dû reformer vos 240 recrues via une académie interne, et quel est le coût de cette mise à niveau ?

Il y a effectivement un gap — mais il est moins dramatique qu'on ne peut imaginer. Le Maroc forme des ingénieurs solides. Ce que nous avons dû construire, ce n'est pas une remise à niveau sur les fondamentaux, c'est une acculturation aux outils, aux méthodes et aux standards de Cegid spécifiquement.

Nos parcours d'onboarding sur mesure répondent précisément à cela. Le coût ? Je ne le communique pas en tant que tel, mais je peux dire que nous le considérons comme un investissement, pas une dépense — parce que ce qui sort de ce dispositif, c'est un collaborateur qui connaît nos produits, notre culture, nos clients. C'est une valeur qui ne se crée pas autrement.

- À quels indicateurs financiers ou opérationnels le succès de Cegid Atlas sera-t-il mesuré par le groupe à l'horizon 2030 ? Quelle est la trajectoire de croissance à 5 ans ? Visez-vous à terme une extension vers d'autres villes du Royaume ?

Nous ne communiquons pas de chiffres précis à ce stade — le centre vient d'ouvrir et nous préférons construire avant d'annoncer. Ce que je peux dire, c'est que la trajectoire est clairement à la croissance : en effectifs, en périmètre de missions, en maturité des expertises couvertes.

Les indicateurs qui comptent pour nous sont simples : la qualité du service rendu aux clients européens de Cegid, la capacité de nos équipes à monter en responsabilité, et la satisfaction de nos collaborateurs. Ce sont des indicateurs qui se mesurent, même si on ne les publie pas en conférence de presse.

Sur l'extension géographique au Maroc : ce n'est pas dans notre feuille de route immédiate. Nous sommes concentrés sur la réussite de Casablanca. Quand ce chapitre sera écrit, on verra la suite.

- De nombreux analystes alertent sur une possible "bulle de l'IA", similaire à celle d'internet en 2000. Si les marchés financiers se retournent et que l'engouement autour de l'IA générative se dissipe, comment Cegid Atlas protégera-t-il ses investissements dans sa stratégie Forward.ai face à ce risque ?

La comparaison avec la bulle internet est intellectuellement honnête — et elle mérite une réponse sérieuse. La différence fondamentale, c'est que Cegid n'est pas une start-up qui parie son existence sur l'IA générative. Nous sommes une entreprise de plus de 40 ans, avec plus d'un million de clients, un modèle SaaS rentable et un chiffre d'affaires de plus d'un milliard d'euros. L'IA chez nous est une couche d'intelligence ajoutée à des produits qui fonctionnent — pas le produit lui-même.

Si les marchés se retournent, notre core business — la finance, l'ERP, les RH, la paie et le retail — ne disparaît pas. Les entreprises ont besoin de gérer leurs collaborateurs et leurs finances en période de crise encore plus qu'en période d'euphorie. Cegid Atlas, dans ce scénario, reste pertinent : nous faisons du service, du support, de la R&D sur des produits essentiels.

Cela dit, nous restons vigilants. Nous intégrons l'IA là où elle crée de la valeur réelle et mesurable pour nos clients — pas pour cocher une case dans un pitch deck.