Le Framework Hakimi : Mieux connaître dans les coins… Détacher la “power" de son "point”

Sous les cieux allemands, plus précisément au mythique stade Allianz Arena, s’est jouée la finale de la Champions League européenne opposant l’Inter de Milan au Paris Saint-Germain. Lors de cette soirée du 31 mai, les Marocains ont encore une fois fait preuve de patriotisme exemplaire, mettant en suspens toutes leurs préférences footballistiques pour soutenir l’équipe parisienne où évolue le meilleur latéral droit de la planète : Achraf Hakimi.

Celui-ci n’a eu besoin que de douze minutes pour assouvir la soif de ses compatriotes en inscrivant le premier but de la grande finale. Et si l’on prenait le cas Hakimi comme prototype afin d’industrialiser nos stratégies sectorielles et de créer davantage de chaînes de valeur ?

En réalité, si notre Lion de l’Atlas est parvenu à ouvrir le score, c’est grâce tout d’abord à un stratège qui a dessiné un schéma tactique indéfectible, à un effort collectif auquel chacun de ses coéquipiers a contribué, puis à l’exécution millimétrée du joueur. Par analogie, le Maroc aussi. Le Royaume s’est petit à petit imposé comme une force émergente et un leader en développement à l’échelle continentale et même internationale.

Le Maroc a déjà les “buteurs”, il lui manque parfois le banc des préparateurs physiques : ceux qui transforment les PPT en chaînes de valeur réelles

N’est-il pas temps de franchir un significatif pas dans le processus d’opérationnalisation de nos stratégies ? De nos jours, présenter les stratégies, tous types confondus, sous forme de diaporamas PowerPoint fait monnaie courante. Agréables certes, mais qui masquent parfois, derrière un vernis esthétique, de réelles méconnaissances du terrain. Revoir la façon dont les stratégies sont livrées, c’est œuvrer à ce que les plus petits détails soient pris en considération, que les acteurs de la transformation (équipes opérationnelles, managers intermédiaires, utilisateurs finaux) soient impliqués et que les objectifs soient bien hiérarchisés, répondant aux critères SMART.

Outre cela, la question des budgets mérite plus de considération. Car oui, dans ce genre de stratégies PowerPoint, les chiffres globaux sont souvent annoncés sans ventilation par projet, par service ou par phase. Par conséquent, les arbitrages restent vagues. Aucune réponse alors à des questions comme "quelle priorité donner si on dépasse le budget ? Quel plan B ? Quel impact concret sur la trésorerie trimestrielle ?". De plus, et bien que la mise en place de SLA puisse être mentionnée, plusieurs points demeurent sans définition précise, notamment la responsabilité de la mesure et du reporting, les indicateurs précis, les seuils de tolérance et les sanctions ou pénalités applicables en cas de non-respect. De surcroît, et en vue de mener à bien une stratégie, nous devrions disposer de PMO efficaces et créant le pont de triangulation entre des stratégies "Top Down" et des aspirations "Bottom-up".

À l’image des gouvernements qui ont adopté des Delivery Units (Royaume-Uni, Rwanda, Émirats), le Maroc gagnerait à les mettre en place pour superviser la mise en œuvre des réformes dans des secteurs clés, dans un Maroc en pleine transition économique et entrepreneuriale. Ce concept s’annonce capable de combler la lacune existante entre la stratégie et l’exécution. Que ce soit en vue d’assurer le suivi de projets prioritaires, d’évaluer les performances à partir d’indicateurs clés, de coordonner inter-institutionnellement ou encore de recommander des mesures correctives en cas de retard ou d’inefficacité, les SDU s’imposent comme élément clé non seulement pour accélérer le rythme de l’opérationnalisation des stratégies, mais aussi pour améliorer la prise de décision fondée sur les données.

Inspirons-nous de Hakimi : regard levé, course tranchante, finition clinique. Même méthode, autre terrain

Framework H‑A‑K‑I‑M‑I™ : passer de la vision à la valeur

Pourquoi ne pas s’inspirer de Hakimi et partir au-delà du football et de ses pelouses pour propulser le contexte actuel ? Un Framework H-A-K-I-M-I propose un cheminement structuré pour transformer une vision globale en résultats tangibles. À travers six piliers complémentaires, au nombre des lettres constituant son nom de famille, ce framework vise à garantir cohérence, responsabilité, apprentissage continu, innovation, suivi précis et mise en œuvre rapide.

• H – Holistic vision-to-value

Notre ambition : transformer la stratégie en résultats tangibles, pour chaque personne et chaque fonction de nos organisations.

- Voir clair, partout. Nous commençons par une cartographie vivante qui met en lumière contraintes et opportunités, côté business, tech, RH et culture.

- Tracer la route. Sur cette base, nous bâtissons une feuille de route unique : chaque recommandation porte une promesse chiffrée, ROI, indicateurs qualitatifs, impact social pour que la valeur soit visible dès le départ.

- Tester sur le terrain. Avant de lancer, nous parcourons le cycle complet client-employé, du front-line aux comités de pilotage de nos stratégies sectorielles. Objectif : vérifier que chaque initiative règle un vrai besoin et trouve aussitôt son champion sur le terrain.

En bref, nous passons d’une vision globale à des actions qui parlent à tous : mesurables, priorisées et immédiatement mobilisantes.

• A – Accountability loops

Il s’agit de mettre en place des boucles de responsabilité et de redevabilité à tous les niveaux pour suivre les progrès et ajuster rapidement les actions. Cela commence par un RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) dynamique et évolutif et des points de contrôle périodiques où chaque responsable rend compte des livrables, des écarts budgétaires et des risques identifiés.

• K – Knowledge bridges

Pour ce faire, il faudrait créer des passerelles de partage et de capitalisation des savoirs entre les équipes stratégiques et opérationnelles en regroupant, à titre d’exemple, des représentants du siège et des filiales/opérationnels sur des thématiques transverses (digitalisation, lean management, expérience client, etc.) ou encore en créant des ateliers “brown bag” réguliers où une équipe présente un succès (ou un échec) pour diffuser rapidement les enseignements et éviter la duplication d’erreurs.

• I – Innovation clusters

Favoriser l’émergence collaborative d’idées nouvelles, puis les transformer en projets concrets alignés sur la stratégie. Un hub d’innovation transverse sous forme d’un groupe pluridisciplinaire (R&D, marketing, IT, RH) chargé de capter les tendances externes (technologies, comportement client, pratiques secteur) et de challenger la roadmap existante pourrait constituer un formidable départ.

Ensuite, il serait possible de faire appel à idées internes et externes : plateformes dédiées où toute personne, employée ou partenaire, peut proposer une innovation ou un concept.

• M – Monitoring cockpit

L’objectif est de disposer d’un poste de pilotage centralisé et en temps réel pour suivre l’avancement, anticiper les dérives et prendre les bonnes décisions.

Afin d’y arriver, il serait préférable de compter sur un tableau de bord unifié où sont regroupés les indicateurs clés (KPI financiers, opérationnels, qualité, satisfaction client) dans un cockpit accessible aux décisionnaires. Après, il faudrait automatiser les données et connecter les systèmes (ERP, CRM, outils RH, helpdesk) pour une remontée automatique de l’information, limitant les mises à jour manuelles et les délais de traitement.

• I – Industrialisation sprints

Ce point vise la transformation rapide des prototypes et initiatives innovantes en processus standardisés et déployables à grande échelle.

Le chemin passe inévitablement par des phases d’industrialisation structurées, notamment en élaborant un plan en plusieurs étapes (modélisation du processus, validation réglementaire/sécurité, documentation, formation), chacune organisée en sprint limité dans le temps. En parallèle, nécessaire serait de constituer des équipes dédiées “fast-track”, ces squads pluridisciplinaires (développeurs, chefs de projet, experts métier) seront capables de mettre en œuvre l’industrialisation sans attendre la prochaine “vague” de déploiement.

Finalement, le but inscrit par Hakimi rappelle que la vraie gloire se joue dans la surface, pas sur la slide. Le Maroc détient déjà la stratégie ; passons désormais au terrain de l’industrialisation : une SDU qui trace chaque dirham, un chrono partagé, un tableau de score allumé pour tous avec, en première ligne, jeunesse & territoires et innovation & IA comme axes moteurs.

Décideurs, entrepreneurs-investisseurs et citoyens : formons la triangulation gagnante. Que les premiers ouvrent l’espace réglementaire, que les seconds transforment chaque passe en valeur tangible, et que les troisièmes veillent, arbitres bienveillants, à la clarté du score. Dans ce jeu collectif, chaque région devient un vivier de talents, chaque ligne de code une graine de souveraineté, et tout le pays avance sous un même maillot, uni, déterminé et résolument tourné vers l’impact.