Crédit du Maroc a clôturé l’exercice 2025 sur un produit net bancaire de 3,5 MMDH (+8%) et un résultat net consolidé de 864 MDH (+16,5%), portés par une accélération de l’activité commerciale (crédits +11%) et une maîtrise du risque (coût du risque à 383 MDH, en baisse).

Dans ce contexte, l’avancement du plan CDM Boost 2028 – qui vise 4 MMDH de PNB, 1 MMDH de résultat net et près de 900.000 clients – prend une résonance particulière. Ali Benkirane revendique une lecture qui dépasse la seule trajectoire chiffrée ou la course aux agrégats. Selon le président du directoire de CDM, la performance 2025 vaut surtout par sa "qualité", appuyée sur des fondamentaux solides, une dynamique commerciale structurée et la mobilisation des équipes.

Dans cet entretien, Ali Benkirane commente les résultats 2025, explique comment la banque veut convertir cette dynamique en performance durable, détaille les priorités 2026 et évoque la nouvelle phase de recomposition du secteur bancaire marocain.

Les objectifs financiers restent un repère collectif. Ils sont, dans notre approche, la conséquence d’une transformation réussie et d’une exécution constante

Médias24 : Il reste un peu plus de deux ans pour aller au bout de la trajectoire fixée dans le cadre du projet CDM Boost 2028. Sur quels leviers allez-vous vous appuyer pour accélérer la cadence jusqu’en 2028 et au-delà ?

Ali Benkirane : Pour les deux années à venir, notre priorité est de transformer l'avance que nous avons dans la réalisation de ce programme en performance durable. Cela passe par une exécution constante et par quelques leviers très clairs.

D’abord, l’expérience client. C’est là que se construisent la fidélité, le développement des usages et la création de valeur à long terme. Cela suppose une meilleure connaissance de nos clients et des parcours plus simples, plus fluides, plus rapides.

Ensuite, la simplification et l’efficacité opérationnelle. Nous devons continuer à moderniser nos processus, réduire les complexités inutiles et gagner en agilité. Dans un environnement concurrentiel, la capacité à décider et à exécuter vite fait une vraie différence.

Enfin, la mobilisation des équipes et la rigueur de mise en œuvre. Une trajectoire stratégique ne se joue pas uniquement dans sa conception, mais dans la capacité à l’exécuter avec exigence, année après année.

- Donc, vous n'envisagez pas une révision des objectifs de CDM Boost 2028... 

- CDM Boost 2028 s’inscrit dans une trajectoire stratégique structurante. Notre cap n’est pas uniquement d’atteindre des seuils financiers, mais de construire une banque plus simple, plus efficace et plus utile, avec une expérience client nettement améliorée et une efficacité opérationnelle renforcée.

Notre pilotage repose d’abord sur des indicateurs concrets de transformation : simplification des parcours, modernisation des outils, amélioration continue de la qualité de service, montée en compétences, organisation plus agile.

Les objectifs financiers restent un cadre de discipline et un repère collectif. Mais ils sont, dans notre approche, la conséquence d’une transformation réussie et d’une exécution constante.

À ce stade, nous ne sommes pas dans une logique de révision ; nous sommes dans une logique de confirmation et de consolidation, avec une attention permanente portée à la qualité de la croissance.

- Vos résultats annuels 2025 sont dans le vert avec des indicateurs performants. Quel est votre message central sur l’exercice ? Qu’est-ce qui a réellement marqué l’année 2025 pour CDM ?

- Le message central sur 2025 est celui d’une année de consolidation et de confirmation.

Consolidation, parce que nous avons beaucoup investi dans le renforcement des équipes, la stabilisation des dispositifs, l’ancrage de nouvelles façons de travailler. C’est un travail parfois moins visible, mais indispensable pour construire dans la durée.

Confirmation, parce que les performances ne sont pas le fruit d’effets ponctuels. Elles traduisent un travail de fond engagé ces dernières années pour moderniser la banque, améliorer son efficacité et renforcer la qualité de nos métiers.

Cette combinaison – équipes renforcées, organisation plus mature et exécution plus rigoureuse – nous permet d’inscrire la performance dans la durée et d’aborder les prochaines étapes avec confiance.

Les commissions augmentent, traduisant l’avancement de notre stratégie de diversification et la montée en puissance de services à valeur ajoutée, notamment les activités transactionnelles et la bancassurance

- Sur le PNB, qu’est-ce qui a été le plus déterminant : marge d’intérêt, commissions, activités de marché, filiales...  ?

- Le PNB 2025 reflète la solidité de notre modèle et la pertinence de nos choix. La croissance est portée par l’ensemble de nos métiers, avec un équilibre renforcé entre marge d’intérêt, commissions et activités de marché.

La marge d’intérêt progresse grâce à une très bonne collecte des ressources à vue et au développement soutenu de l’activité de crédit, tout en s’appuyant sur une gestion attentive dans un environnement de taux évolutif et sur la contribution de nos filiales, notamment le leasing.

Les commissions augmentent, ce qui traduit l’avancement de notre stratégie de diversification et la montée en puissance de services à valeur ajoutée – notamment les activités transactionnelles et la bancassurance.

Enfin, les résultats de marché reflètent un dispositif renforcé, une gestion proactive des positions et un pilotage rigoureux des risques.

- En matière de profitabilité, quelle trajectoire visez-vous à horizon 2026 (contribution par métiers, priorités) ?

- À horizon 2026, notre trajectoire de profitabilité repose avant tout sur la qualité de ce que nous construisons pour nos clients et sur l’efficacité de notre modèle opérationnel.

Nous sommes convaincus que la performance financière n’est pas une finalité en soi : elle résulte d’un travail exigeant et constant sur plusieurs dimensions clés – la pertinence des offres, la qualité de la relation client, l’efficacité opérationnelle et la mobilisation des équipes.

Dans cette logique, chacun de nos métiers contribue à la trajectoire globale : la banque de détail par la proximité et le développement des usages ; le corporate par l’accompagnement des entreprises et des projets ; la banque d’investissement et les activités de marché par des solutions à plus forte valeur ajoutée et une meilleure diversification des revenus.

Nous avons la conviction que, quand l’offre est juste, l’expérience client au rendez-vous et l’exécution rigoureuse, les résultats suivent naturellement.

- Quels segments ont le plus porté la croissance : PME, grandes entreprises, conso, habitat, leasing... ?

- La dynamique de croissance est portée collectivement par nos différents métiers, avec une coordination commerciale plus forte et une complémentarité renforcée entre les lignes d’activité.

Plusieurs pôles ont particulièrement contribué : la banque d’investissement affiche une performance remarquable ; le segment PME bénéficie d’un repositionnement plus ciblé qui commence à produire ses effets ; les activités de leasing poursuivent leur développement ; la banque corporate, déjà solidement positionnée, continue d’apporter une contribution régulière et structurante.

Les activités de financement – qu’il s’agisse des ménages ou de certains segments liés à l’immobilier – participent également à cette dynamique, avec une meilleure pénétration et une captation plus importante.

Au-delà des performances par métier, ce qui fait la différence, c’est la capacité collective à orienter les ressources plus efficacement et à mieux orchestrer l’action commerciale.

- En 2024, CDM a adopté un nouveau positionnement stratégique, que vous avez intitulé "la banque de la famille" : qu’est-ce que cela signifie concrètement en matière d’offre, de tarification, de canaux, d’expérience et aussi de résultats pour la banque ?

- La "banque de la famille" signifie que nous accompagnons le client dans toutes les dimensions qui structurent sa vie, et pas uniquement la famille au sens "foyer".

Concrètement, cela veut dire être présent sur les besoins personnels, mais aussi sur les besoins du professionnel, de l’entrepreneur, du dirigeant, et plus largement sur l’écosystème économique qui relie la sphère privée et la sphère professionnelle.

Dans la réalité, ces frontières sont de plus en plus poreuses : financer un projet professionnel, développer une PME familiale, préparer la transmission d’un patrimoine, sécuriser les flux d’une activité… Ce sont des moments où la banque doit proposer des solutions intégrées et cohérentes.

Cette vision globale guide notre stratégie : mieux servir, mieux équiper, mieux accompagner, avec une expérience plus simple et plus fluide, en mobilisant l’ensemble de nos expertises – retail, PME, corporate, assurance, investissement.

- Comment arbitrez-vous entre croissance des encours de crédit et discipline de risque dans un contexte de concurrence bancaire forte ? 

- Nous ne raisonnons pas en arbitrage entre croissance et discipline du risque, car les deux sont indissociables dans notre modèle.

La progression des encours, combinée au recul du coût du risque, illustre notre capacité à générer une croissance organique fondée sur la qualité, tout en conservant des marges de manœuvre pour poursuivre le développement sereinement.

Notre approche consiste à privilégier des encours de qualité en s’appuyant sur une connaissance fine des clients et des secteurs. Nous disposons d’expertises pointues qui nous permettent de nous positionner sur des projets solides et d’inscrire la croissance dans la durée.

La discipline du risque est profondément ancrée dans l’ADN de Crédit du Maroc : analyse rigoureuse à l’octroi, anticipation des signaux, suivi rapproché des portefeuilles et efficacité reconnue en recouvrement. C’est un socle essentiel de notre crédibilité et de notre performance.

- Sur la gestion du risque : quels facteurs expliquent l’évolution du coût du risque (mix sectoriel, recouvrement, politique de provisionnement, environnement macro) ?

- L’évolution du coût du risque s’inscrit dans une démarche structurée et constante de maîtrise des risques, fondée sur des choix stratégiques et des dispositifs de pilotage renforcés.

Elle reflète d’abord un profil de portefeuille mieux équilibré, avec une diversification plus harmonieuse entre segments de clientèle. Tout en demeurant un partenaire de référence pour les grandes entreprises, la banque a poursuivi le développement de ses activités auprès des PME et des particuliers.

Cette trajectoire s’appuie aussi sur des dispositifs de surveillance alignés sur les meilleurs standards, ainsi que sur un renforcement des processus de recouvrement, désormais structurés comme un levier à part entière de qualité du portefeuille.

Par ailleurs, nous maintenons une politique de provisionnement prudente et anticipative, en cohérence avec notre culture de gestion rigoureuse des risques.

- Quelle est votre doctrine sur la couverture des créances en souffrance ?

- Notre doctrine repose sur le principe simple de l’anticipation. Nous privilégions une approche prudente et prospective, avec des niveaux de couverture élevés, non seulement pour répondre aux exigences réglementaires, mais aussi pour préserver durablement la solidité du bilan et notre capacité à financer l’économie.

Cette politique s’appuie sur une connaissance fine des secteurs et des clients, des dispositifs de suivi rapproché et des pratiques de provisionnement adaptées au profil de chaque portefeuille.

L’objectif n’est pas seulement de constater le risque, mais de le gérer activement, afin d’accompagner nos clients dans la durée tout en protégeant les équilibres financiers de la banque.

- Quels secteurs surveillez-vous le plus en 2026 (immobilier, BTP, PME, export, agriculture, etc.), et pourquoi ?

- Plutôt que de parler de surveillance, je dirais que Crédit du Maroc est en vigilance active et constructive. Notre approche n’est pas de restreindre, mais d’analyser finement pour mieux accompagner, en tenant compte des cycles et des contraintes propres à chaque secteur.

Nous développons une connaissance poussée de ces secteurs, ce qui nous permet de mettre en place des politiques risque adaptées et une capacité d’anticipation qui nous aide à monitorer nos engagements avec une gestion proactive.

L’épargne a connu une légère inflexion, cela ne remet pas en cause son caractère stratégique. Nous avons l’ambition de la développer progressivement- Sur 12 mois, quelle composante de collecte a le plus progressé : dépôts à vue, épargne ou DAT ? Quelle est votre cible de mix à moyen terme, sachant que, dans votre communication financière, les ressources d’épargne sont en légère baisse ?

- Sur les douze derniers mois, la collecte a été principalement portée par les dépôts à vue. Cela reflète la dynamique commerciale sur notre fonds de commerce et notre capacité accrue à capter les flux transactionnels de nos clients, particuliers comme entreprises – un signal fort de l’ancrage relationnel.

L’épargne a connu une légère inflexion, dans un contexte où les arbitrages des clients évoluent rapidement en fonction de l’environnement de taux et des opportunités. Cela ne remet pas en cause son caractère stratégique : l’épargne reste un levier majeur de fidélisation et d’équipement, et nous avons l’ambition de la développer progressivement.

Quant aux DAT, ils s’inscrivent davantage dans une logique de pilotage actif du coût des ressources et de gestion actif-passif que dans une recherche de volumes.

À moyen terme, notre objectif est de maintenir un mix équilibré : une base solide de dépôts à vue, un développement maîtrisé de l’épargne et une utilisation des DAT selon les conditions de marché.

- La collecte hors bilan progresse et devient un relais de croissance visible, notamment via les OPCVM. Quelle est la position de Crédit du Maroc sur cette activité ?

- Nous avons clairement renforcé notre positionnement sur cette activité. Depuis la montée en puissance de la banque d’investissement, l’activité OPCVM a été réorganisée et a gagné rapidement en expertise.

L’objectif est de mieux capter le potentiel du réseau et de nos clients patrimoniaux, tout en renforçant notre présence auprès des institutionnels et des entreprises.

Nous adaptons naturellement notre approche au contexte de marché, mais dans un cadre structuré : cohérence avec le profil des clients, logique de conseil, transparence, et recherche de solutions utiles. La progression de l’actif moyen sous gestion en 2025 illustre cette dynamique. Notre ambition est d’aller plus vite que le marché.

CDM Capital Bourse a bouclé sa première année pleine avec l'atteinte de parts de marché significatives, notamment sur certains segments comme le marché de blocs

- Sur les activités de marché, quel est le bilan de CDM Capital Bourse ?

- CDM Capital Bourse a bouclé sa première année pleine avec un bilan très solide. Dans un marché porteur mais très concurrentiel, la filiale a su s’imposer grâce à une exécution commerciale efficace, une forte exigence de service et un positionnement crédible auprès des institutionnels.

Les parts de marché atteintes sont significatives pour une première année, notamment sur certains segments comme le marché de blocs, ce qui traduit une traction commerciale réelle.

Au-delà des chiffres, l’essentiel est que nous disposons désormais d’une infrastructure robuste, d’équipes compétentes, et d’un socle institutionnel qui apporte de la visibilité. C’est une activité appelée à se développer, en synergie avec les autres métiers de la banque d’investissement, dans une logique de croissance durable et de digitalisation.

- Quel poids visez-vous pour les métiers "banque d’investissement/marchés /métiers spécialisés" dans le PNB à horizon 2028 (ordre de grandeur) ?

- Nous visons un objectif d’environ 18% du PNB pour les métiers de la banque d’investissement à horizon 2028. C’est un saut stratégique, cohérent avec la montée en puissance des nouvelles activités et le renforcement de nos expertises.

Mais l’enjeu n’est pas uniquement un pourcentage : c’est de construire un modèle équilibré. Une banque doit piloter en permanence la rentabilité, la consommation de capital et la qualité des revenus.

Notre objectif est donc un mix cohérent où les métiers se renforcent mutuellement, où les revenus récurrents progressent, et où la création de valeur est pilotée de manière durable.

- Récemment, vous avez annoncé une prise de participation dans Nema Capital pour renforcer votre position sur le marché des OPCI. Que pouvez-vous nous dire de votre ambition sur ce marché ?

- La prise de participation dans Nema Capital traduit notre volonté de construire une banque d’investissement couvrant un spectre large de besoins et de segments de clientèle.

Le marché des OPCI présente un potentiel réel. Il répond à des besoins de diversification, de structuration et d’accès à des sous-jacents immobiliers via des véhicules régulés, aussi bien pour certains investisseurs institutionnels que pour une clientèle patrimoniale.

Notre ambition est de devenir une référence sur ce segment, en capitalisant sur les synergies industrielles et commerciales avec notre partenaire. Le développement est déjà engagé, avec plusieurs projets en cours et d’autres à venir, dans une logique de long terme.

- Vous avez également lancé votre filiale CDM Pay, dans le cadre de la restructuration du secteur des paiements. Quel premier bilan pouvez-vous en tirer, et quel aperçu de son portefeuille actuel et de ses ambitions ?

- Le bilan de CDM Pay est aujourd’hui positif. En moins d’un an, la filiale a réussi son lancement opérationnel et a constitué un portefeuille diversifié composé de grandes enseignes, mais aussi de commerçants, TPE, e-commerçants et professions libérales.

Les paiements sont un levier stratégique majeur, car ils permettent de capter les flux, de développer des commissions récurrentes et d’ancrer durablement la relation client, au-delà du seul service rendu.

CDM Pay s’inscrit comme une plateforme orientée digital et innovation, conçue pour répondre aux nouveaux usages et anticiper les évolutions du marché. Et cela s’inscrit aussi dans une dynamique nationale : modernisation des paiements, inclusion financière, réduction progressive du cash. Notre ambition est d’y contribuer activement.

La phase structurelle de la transformation peut être considérée comme aboutie, mais la transformation, par nature, reste un processus continu. Aujourd’hui, nous entrons dans une phase d’accélération

- Depuis l’entrée en puissance d’Holmarcom, qu’est-ce qui a le plus changé au sein de la banque ? Peut-on dire que la transformation et la restructuration sont achevées ?

- L’entrée du groupe Holmarcom a été un véritable accélérateur. Elle a apporté une vision long-termiste, une ambition de croissance structurée au service d’une création de valeur durable, ainsi qu’une forte impulsion.

Holmarcom Finance Company inscrit ses activités dans un cadre institutionnel exigeant, fondé sur une gouvernance claire et alignée sur les meilleurs standards. Le management de la Banque dispose des moyens nécessaires et de toute la responsabilité pour le pilotage et l’exécution de la stratégie. Et puis, il y a aussi toute une culture, celle de l’efficience, de l’exemplarité et de la solidarité, que le Groupe impulse fortement et qui contribue à créer un environnement plus engageant, qui donne aux collaborateurs la confiance et l’élan nécessaires pour s’investir pleinement et porter collectivement notre projet.

S’agissant de la transformation, la phase structurelle peut être considérée comme aboutie : les fondamentaux sont solides, le modèle opérationnel est renforcé. Mais la transformation, par nature, reste un processus continu.

Ce qui change aujourd’hui, c’est que nous entrons dans une phase d’accélération, rendue possible par ces bases et par la mobilisation des équipes.

- Holmarcom est en discussions exclusives en vue d’un rachat de la participation majoritaire dans BMCI. Si l’opération se concrétise, le marché s’interroge sur les synergies possibles entre les deux banques. Quelle lecture en faites-vous pour CDM ? À quel rang de marché une telle opération pourrait-elle propulser CDM ?

- Comme vous le savez, cette opération est pilotée exclusivement par Holmarcom Finance Company. Je ne peux pas m’exprimer sur ses éventuelles implications.

En revanche, ce que je peux vous dire très sincèrement, c’est que je suis fier de diriger une banque qui fait partie d’un groupe marocain solide, avec une vision claire et des valeurs fortes. C’est important pour nous.

Nous évoluons dans un ensemble structuré, engagé dans une dynamique de développement créatrice de valeur, et cela donne un cap. Concrètement, cela nourrit l’engagement de nos équipes au quotidien et nous permet d’avancer avec confiance dans la mise en œuvre de notre feuille de route.

Cela étant dit, ce type de démarche industrielle de long terme ne peut que contribuer à renforcer la solidité du marché et générer de la valeur, tant pour les établissements que pour l’écosystème dans son ensemble.

- Le secteur bancaire marocain entre dans une phase de recomposition, avec des changements d’actionnariat et des modèles qui évoluent. À moyen et long terme, comment lisez-vous cette évolution de la concurrence, et qu’est-ce qui, selon vous, fera la différence entre les banques dans ce nouvel environnement ?

- Je voudrais d’abord souligner le rôle déterminant du régulateur dans la solidité et la crédibilité du secteur bancaire marocain. C’est un acquis collectif majeur.

Le secteur connaît une phase d’évolution structurante. Dans cet environnement, la différence entre les banques ne se fera pas uniquement sur la taille ou la diversité des activités.

Elle se fera sur la capacité à être plus agile, tant sur le plan stratégique qu’opérationnel. et sur la maîtrise de la transformation digitale. Les services financiers évoluent vers davantage d’instantanéité, d’accessibilité et d’intégration dans l’écosystème digital du client – particuliers comme entreprises. La centralité réelle du client est également décisive : les clients attendent de la fluidité, de la transparence et de l’utilité au quotidien. Enfin, ce qui fera la différence dans la durée, c’est la cohérence stratégique et la constance dans l’exécution.

- Quelles sont les priorités de CDM pour cette année 2026 ?

- Notre priorité pour 2026 reste le client. La confiance qu’il nous accorde est précieuse et exigeante. Je tiens à remercier sincèrement nos clients pour cette confiance, et nos collaborateurs pour leur engagement, car la qualité de service est d’abord le fruit de leur mobilisation quotidienne.

Sur le plan opérationnel, nous sommes à mi-chemin : les fondations ont été posées, l’organisation s’est renforcée. 2026 est donc une année d’accélération.

Nous allons continuer à renforcer nos expertises, à investir dans le développement des compétences et à améliorer nos dispositifs. L’objectif est très concret : simplifier davantage les parcours, améliorer l’expérience client, et créer les conditions d’une croissance durable, équilibrée et créatrice de valeur au service de l’économie marocaine.

Résultats 2025 : Crédit du Maroc dépasse 860 MDH de bénéfice et accélère sur les crédits